推行内部银行 转换经营机制不断完善企业内部经营管理新体制
出处：按学科分类—经济 企业管理出版社《现代企业内部会计实用手册》第495页（6907字）
推行内部银行，逐步建立和完善自我调节机制和自我约束机制，是煤炭企业在争取改善外部环境的同时，强化目标管理，深化承包经营，缓解资金困境，实现扭亏增盈的一种十分有效的科学管理手段。某矿务局近几年来推行内部银行的实践，就是一个很好的例证。
一、引入银行机制，建立结算中心，对资金进行合理调节
某矿务局是一个年产原煤700万吨、精煤180万吨的大型企业。全局有5个生产矿和1个洗煤厂，还有工程处，发电厂、机修厂、化工厂、水泥厂等附属单位。分布在山西省晋中、吕梁两个专区的六个县(市)。战线长、摊子大，客观上给管理工作带来很多不便。1984年以前的十几年中，我局的流动资金实行分散管理，各矿、厂拥有流动资金，直接回收贷款和对外结算，自行向银行办理信贷。结果使资金管理失控，占用不断上升，贷款额度突破，利息负担加重。局属内部单位资金余缺不均，此存彼贷，并有资金外流现象，这样影响了全局的资金效益及整体经济效益。在这种情况下，我们经过反复研究，借鉴兄弟单位的经验，在工商银行的支持下，于1984年元月，将局财务处资金科改为“内部结算中心”，即成立了局级内部银行。把全局的流动资金集中起来，实行了统一管理。局属各单位一律取消了在外部银行的结算户头，全部在局内部银行开设帐户，办理结算。由局内部银行统一回收贷款，统一办理信贷，统一对外结算，统一上缴利税，并引入国家银行结算、信贷、利率等金融杠杆，对全局的财务收支活动进行合理的调控。具体办法是：
(一)关于内部结算。矿务局洗煤厂同各矿之间入洗原料煤的结算、局发电厂同各矿、厂之间的电费结算，采用内部托收承付；矿务局同所属矿、厂之间的材料调拨和机制品、火工品的内部转移，采用委托收款；矿、厂上缴款项及矿、厂之间劳务结算，采用内部票据转帐结算。办理内部单位的收付结算时，坚持“先付款，后收款”的原则，以防透支。
(二)关于对外结算。矿务局及矿、厂外购物资，分别采用验货付款、按合同付款和预付款等办法；外销煤款结算，计划内部分采用三角托收承付办法，由矿办理托收，运销处根据合同等复核审查，内部银行回收贷款，划转各矿；计划外部分采用汇兑结算。
(三)关于信贷管理。局内部银行成立后，对流动资金实行了全额信贷管理。即把全局的国拨流动资金和超定额贷款捆在一起作为内部银行的信贷资金来源，求出平均利率。同时，根据各矿、厂生产和建设的必需及正常的资金周转期，核定其流动资金占用指标(指标内贷款低利率计息，指标外贷款高利率计息)。内部银行从总体上实行信贷规模控制。此外，专项贷款按批准的项目办理，多种经营项目经局领导批准分期办理。
(四)关于拨款管理。流动资金实行集中管理后，部分自有资金及销货款仍由矿、厂支配使用，但由内部银行按计划管理，严格控制。各矿代垫运杂费实行定额占用，逐日按实际发生数补充，工资基金按劳资处批准数拨入各矿、厂工资专户，专用基金工程按进度拨款，经费按月下拨。
(五)关于收支管理。该局在推行内部银行的实践中，逐步把监督控制财务收支活动作为重要内容，以财务收支计划为依据办理业务。对未及时兑现的收入积极催办，对来源不明的收入不予入帐，对不符合制度规定及未列入计划的开支拒绝支付。同时，建立了资金日报制度，及时反映各开户单位和内部银行本部的资金收支、存情况，并开展了财务收支计划执行情况的分析研究。
(六)关于会计核算。矿务局内部银行在会计核算上实行单轨制，即把有关资金类的科目划归内部银行管理并由其组织核算。矿务局财务处也作为内部银行的开户单位，通过内部银行办理缴拨款及其他结算业务。通过设置和运用“内部银行存款”、“内部银行借款”等科目，把财务处、内部银行、矿厂财务科的核算连接了起来，融成了一体。月末内部银行编制“资金平衡表”纳入全局汇总。
该局内部银行运行八年多来，对全局的经营管理工作产生了积极的影响，特别是在强化资金管理，保证生产经营活动对资金的需求方面，发挥了重要作用。概括起来主要有三个方面：
一是融通资金，调剂余缺，提高了资金的使用效益。内部银行利用资金使用上的时间差和空间差，调动闲置资金，形成了一个资金拳头，充分发挥了作用效益。1991年，在整个资金形势严峻的情况下，全局外部银行贷款比1990年减少3650万元，节约利息支出315万元。1988年以来，在保证生产和建设所需资金的前提下，内部银行发行企业内部债券2289万元，加上从其他方面融通，共筹集资金4800万元，扶持了全局的多种经营，筹资5400万元，扩建了矿务局自备电厂。
二是及时灵敏反馈信息，提供了准确的决策依据。内部银行是全局各项经济活动的枢纽，它通过资金的收、付、存、贷，及时灵敏地反映出全局资金运动和生产经营情况，揭示存在问题，利用资金日报表和资金平衡表，显示出各种数据，形成有价值的经济信息，及时提供给有关部门和局领导进行决策。近两年来，在煤炭市场疲软，煤款大量外欠的情况下，该局成立了80多人的清欠大队，由经营副局长亲自挂帅，依据内部银行提供的信息，确定清欠重点，南征北战，登门催款，收到了明显的效果。1991年，借国家清理“三角债”的东风，收回外欠煤款17079万元，使资金突出紧张的局面得到了缓解。
三是事前预测，事中监督，促进了财会工作转轨变形。内部银行运用掌握的资金信息，对一定时期的资金情况进行事前预测，通过核定资金定额，控制信贷规模，监督费用支出；通过事后考核，兑现奖罚，从而对全局的资金运动实行了全过程管理，弥补了传统的财务会计事后算帐的不足。更重要的是传统会计以产品为核算对象，以产品成本为中心的“报帐型”的核算体系，已不能适应当今企业经营管理的需要，必须改之为责、权、利相结合的内部责任会计的核算管理体系。内部银行的推行，为这种体系的建立创造了条件。
二、发展内部银行，形成“四位一体”，对成本实施有效控制
在局内部银行基本定型，得以巩固并取得一些经验的基础上，他们于1989年初，将内部银行在全局各矿、厂推广开来。矿、厂内部银行成立后，除对本单位支配使用的资金进行统一管理外，主要是通过核定和下拨费用指标，监督费用支出，对本单位的成本实施控制。1990年，根据能源部指示精神和中煤总公司的要求，把内部银行延伸到一个新的层次。即以内部承包确定经营管理目标。以此作为内部核算和内部银行调控的依据；以内部经济核算来强化目标管理的基础；以内部银行作为目标管理的重要手段；以经营高度来完善目标管理的信息传输系统。四者互为条件，相互依存，紧密配合，协调运行，形成了“四位一体”的内部经营管理新机制。下面主要以水峪矿为例，说明我局矿、厂级内部银行的运行情况及其与内部承包、内部核算，经营调度工作之间的联系。
(一)内部银行与内部承包相结合，强化经营目标管理。内部承包的试行促进了企业生产经营的发展。但随之也出现了以“包”代“管”和新的“大锅饭”等现象。为了克服这些问题，我们把内部银行机制引入到承包中来，通过确定费用指标，办理内部结算，控制费用支出，考核经营效果，加强了经营目标的日常管理，建立了“包”和“管”的辩证统一体，具体地说就是：
1．内部银行对内部承包单位开设结算帐户。即内部承包单位必须全部在内部银行办理开户，其经济业务必须全部纳入到内部银行的核算、管理、监督、控制之中。
2．内部银行根据矿年度经营目标和内部承包指标，结合有关定额及各承包单位的生产经营条件，确定各承包单位的目标成本。并按照月度生产经营计划，逐月分项下拨各开户单位(承包单位)，有成本费用指标(包括材料、工资、其他支出)，签发“信用卡”，各开户单位据以支付材料费、工资奖金及其他费用。支款时要开具“内部转帐支票”。
3．内部银行实行日核算，随时办理矿与开户单位之间、开户单位相互之间的款项划拨，买卖结算，并在结算中实施监督控制。要求各开户单位按照生产进度均衡耗费，监督各开户单位按规定的开支范围支付费用。月度中，开户单位超产，内部银行及时根据定额给予追加费用指标；开户单位由于客观上增加工作量或遇其他特殊情况，内部银行根据总会计师批示给予追加费用指标；开户单位由于管理不善等原因造成费用超支付时，内部银行停止支付。确属生产必需的，由开户单位提出申请，经总会计师批准，内部银行为其办理贷款手续，同时计算利息，并按期收回贷款。
4．内部银行按月对开户单位的经营情况进行考核评价。每月末，计算出各开户单位材料费节超额，实行对等奖罚；确定工资应得额，并实行一包多挂(工资总额同煤质、安全、设备完好、工程质量、资源回收、工效等指标挂钩)；各开户单位管理费超支不付，节约按规定比例分成。
(二)内部银行与内部核算相连接，引深经济核算的开展。该局的内部经济核算曾几起几落，一条重要原因就是责权利不挂钩以及没有运用价值手段进行全面核算，结果使核算流于形式或中途“流产”。实行了内部承包和经济责任制，特别是推行了内部银行，各单位生产经营活动中的供领关系变成了买卖结算关系，领用材料、办理报销，都必须开具内部支票，经内部银行审核，办理结算手续。透支不予办理，结余可以拿奖。促使各单位及职工加强核算，精打细算，厉行节约。
在推行内部银行、深化经济核算的过程中，他们建立了以矿内部银行为中心，以区队为关键，以班组或特殊岗位工种的个人为基础的经济核算体系。内部银行进行全面的内部经济核算；区队按其承包指标内部进行核算，主要核算材料费、人工费、其他支出等直接成本和内部盈亏；班组采取干什么管什么，用什么算什么的办法进行核算。
内部银行的核算实行“双轨制”而自成体系。运用“内部银行存款”、“内部银行借款”、“下拨资金”等科目，上与矿财务科的核算相对应，下同区队核算相连接。内部银行按日反映各单位费用指标收、支、余情况和的全矿生产耗费情况，每旬同区队核算资料相核对。月末，根据共队编报的“成本报表”、“财务收支报表”汇总编制全矿“内部成本和内部盈亏表”以及“资金平衡表”，写出简要的分析说明资料，为矿领导和有关的管理部门提供经营决策依据。
(三)内部银行与经营调度相协调，完善信息反馈系统。实行经营承包是内部而言，把银行机制引入企业也只是一种模拟的做法。为了避免内部单位划地为牢，各自为政，影响企业的整体利益，我们在内部建立了经营调度，通过收集、汇总、研究、处理和反馈各种经济信息，随时平衡、调整各方面的利益关系，克服了承包经营中的负效应。
经营调度建立了同内部银行核算相一致的指标调控体系，并根据全矿及内部承包单位经营总目标，编制年、季、月度经营计划，作为内部银行实施调控的依据；经营调度吸取了管理会计的方法，时点信息不通过会计程序产生，按照“权责发生制”原则确定实现的成本和盈亏指标，突出了时效性；时期信息根据内部银行产生的数据进行调整，提高了准确性；经营调度从信息发源点直接调度，强化了现场管理的职能。例如在井下分片配备了经调员，对各单位现场耗用材料进行监督检查，并对报废巷道及其他地方应回收的物料进行清理，责成有关单位回收复用，避免了丢失和浪费现象，弥补了内部银行凭借柜台结算实施控制监督的某些缺陷。经营调度实行日调度、五日报、旬分析、月小结以及牌板管理，同内部银行“收支日报表”、“资金平衡表”相结合，做到了及时性、准确性、系统性、完整性的有机统一，从而完善了信息反馈系统。
(四)建立必要的组织管理体系，保证工作正常运行。为了加强领导确保内部银行及“四位一体”机制的正常运行，收到预期的效果，各矿、厂均成立了以矿、厂长和总会计师为领导，计划、管理、供应、机电、劳资、生产、调度、煤质、运销和财务等部门负责人参加的“经营管理与经济仲裁委员会”，负责制定经营决策和裁决经济纠纷。
矿、厂财务科分别抽调3－5人，组建副矿、厂内部银行。由总会计师兼行长，财务科长兼副行长。内部银行除办理日常结算及其他业务外，对区队(车间)、班组的经济核算进行组织指导。
区队(车间)由队长(主任)、技术员、民管员、核算员组成经济核算组。核算员兼该单位内部银行办事员和经营调度员，负责本单位经济指标的测算分解、款项结算、成本利润核算，上报各种报表以及经营调度信息。
矿、厂内部银行及“四位一体”经营体制的运行，促进了企业经营管理的成龙配套，完善了目标管理、计划管理、定额管理和价值管理体系，健全了指标约束机制和利益激励机制，增强了广大职工的价值观念和成本盈利观念，深化了经营承包责任制，克服了分配上的平均主义和“大锅饭”，调动了各级生产经营者的积极性，带来了经济效益的进一步好转。以水峪矿为例，1991年实现双增双节378万元，比1990年增加97万元；消化各种政策性增支因素603万元；原煤单位成本49．97元／吨，按同口径计算，比1990年降低5．33%元／吨；实际亏损807万元，比1990年减亏635万元；定额流动资金占用比1990年的1030万元下降250．7万元，周转天数比1990年的51天缩短18天。
三、加强自身建设，努力实践探索，把内部银行办得更好
该局的内部银行从开始起步到巩固完善、深化发展，是一个努力实践、不断探索的过程。之所以能取得一些成绩，重要的一条就是由于他们狠抓了内部银行的自身建设，包括队伍建设、制度建设和管理手段的建设。在队伍建设方面，内部银行会计(不包括区队、车间办事员)由起初的7人增加到现在的53人，并通过组织业务轮训、知识竞赛、经验交流等，使人员业务素质不断提高，为内部银行的运行奠定了基础。在制度建设方面，先后制定了《某矿务局关于实行内部银行结算中心的有关规定》、《某矿务局内部银行工作细则及管理制度》、《矿厂内部银行试行办法》、《某矿务局关于推行“四位一体”经营机制的若干规定》，以及“内部银行结算纪律”、“内部银行会计岗位责任制”、“内部银行会计工作标准”等11项管理制度。这些制度大多数在执行中几经修改，不断充实完善。这些制度的制定和执行，使内部银行的核算和管理逐步趋于标准化、规范化，走上了长期发展的制度化管理制度。在管理手段方面，实现了电脑化。应用电子计算机办理业务事项，编制有关报表，处理会计信息，提高了工作效率，保证了工作质量。
内部银行作为企业内部经营管理的一种有效机制在该局已基本确立，并已初步显示出其特有的作用和较强的生命力。然而，在具体方法上，还有一些问题，需要进一步在实践中探索、研究和解决。例如，该局矿、厂级内部银行核算上现实行“双轨制”，带来的问题是内部银行核算与财务核算相脱节，形成两张皮，并且是重复劳动。而要改为“单轨制”，区队、车间手续繁琐，核算工作量加大。而且编制正式会计报表，需要增加大量的素质较高的会计人员。这在目前情况下还难以办到。另外一个问题是，内部定额、内部价格作为内部银行结算、控制、考核的依据，应保持相对的稳定性。但由于煤矿的情况复杂多变，致使定额和内部价格难以定准确，需要经常不断地加以调整。这样，一是增加了很多工作量，二是削弱了内部定额和内部价格应有的作用。此外，在经济体制改革不断深化和企业逐步被推向市场的新的形势下，内部银行也将面临新情况和新任务，必须在服务领域里不断开拓，在管理方法上努力创新。