6个西格玛
出处：按学科分类—社会科学总论 中国财政经济出版社《杰克·韦尔奇领导艺术词典》第193页（4747字）
这是韦尔奇的质量革命，也是所有的通用电气的行动中规模最大的一次。韦尔奇认为通用电气向摩托罗拉公司学习6个西格玛是一枚“荣誉勋章”，虽然举措的实施是完全韦尔奇式的：“6个西格玛的方法是来自其他公司，但是迷恋的文化以及无所不包的激情确实是纯粹的通用电气方式。”1995年实施的6个西格玛是一个以统计为基础的程序，它试图使通用电气的产品和流程接近于完美。在启动6个西格玛时，韦尔奇设定了一个将导致公司为之奋斗多年的卓越性的基准。一旦韦尔奇领会了6个西格玛的潜力之后，他说6个西格玛有助于将公司的流程提升到下一个阶段：韦尔奇宣称6个西格玛“不是一个口号，也不是官僚主义或者添添表格。它最终给我们一条理解控制功能的路径，这是一个公司里最难的事情”。
什么是6个西格玛?
6个西格玛是一个以数理为基础的程序，其在降低成本的同时改进流程以及提高产品质量。6个西格玛使流程改进成为必需，以使公司能够生产无缺陷的产品以及无故障时间达到99.9997%(意味着每百万次的故障不足4次)。韦尔奇盛赞该项目(程序)显着地提高了绩效并且使股东价值增加了几十亿美元。这位通用电气的首席执行官首次承认自己对6个西格玛这个主题不能不偏不倚，他就6个西格玛发表意见认为：“你不能保持一种平静的、理性的态度。你不得不以一种近乎疯狂的状态去实施它”。
通用电气的6个西格玛的历史
1995年，员工告诉韦尔奇通用电气的产品质量只不过一般而已。但是韦尔奇说他“讨厌质量”，将其视为一种潮流，就像全面质量管理(TQM)一样。他认为任何质量程序只不过是增加公司的繁文褥节以及官僚主义而已。但是一旦他被相反的情况所说服，他就以实施规模庞大的被称作6个西格玛的质量程序作为回应，该质量程序是由摩托罗拉公司在美国首创的。该程序是有史以来导入的规模最大的公司程序，现在每年为公司节约几十亿美元。
很容易看出为什么韦尔奇在他作为首席执行官的第一个10年中未能理解质量举措的概念。在韦尔奇的手下，通用电气的表现是令人难忘的，因为该公司年复一年地刷新销售和利润记录。听证会是公司的全面成功，而且他的诸如速度和简单之类的领导艺术有助于建设一个新通用电气。然而，员工觉得公司迫切需要一些能够显着地改进公司产品质量的东西。韦尔奇在阅读1995年的公司年度调查时得知这一情况，员工告诉他公司“绝对需要”一个质量举措。
员工在导入6个西格玛中的角色
改变通用电气的该程序的原动力并非来自韦尔奇，而是他的员工。除了极个别的管理者以外，这是一个重复出现的主题：他们承认最好的思想通常来自于高级管理层以外。如果不是韦尔奇不耻下问，征询员工的观点，那么通用电气历史中的6个西格玛这一部分就不会被书写。但是故事并没有到此结束。
韦尔奇一直对质量举措有些担心，害怕它会增加官僚主义并减缓公司的速度。结果，一位老朋友拉里·博斯蒂出面使韦尔奇相信了该程序的价值。博斯蒂，前通用电气的副总裁，并继续担任着联合数字公司的首席执行官(该公司将成为霍尼韦尔并购案中的一部分)，告诉韦尔奇说：“假如通用电气准备导入6个西格玛，那么你将着就一部关于质量的巨作。”当时，他并不知道他的话的预见性有多大。
韦尔奇发出挑战：5年内实现6个西格玛
绝大多数的企业，包括通用电气在内，在实施6个西格玛以前，每百万次的运转出现故障的次数是3万到5万，通用电气所处的水平为大约3。5SIGMA，也就是每百万次35000个故障。一个缺陷可能是从缠绕错误的微波炉到将其网络上的广告搞得一团糟的NBC任何东西。该故障水平也许听起来相当高，但是实际上这是最成功的公司的一般水平。例如，虽然绝大多数的航空公司在安全程度上达到了6个西格玛的水平(每百万次少于4次碰撞)，但是他们在行李运送上达到的水准要小于3 SIGMA(每百万件丢失的少于35000件包裹)。
如此激情地实施6个西格玛，韦尔奇使通用电气的内、外部人士都明白3SIGMA是无法令人接受的。他的目标是6个西格玛，或者说是每百万次的故障为3.4。这意味着故障的锐减，而且韦尔奇不仅强调实现该目标，还发誓要比任何其他的大型公司更快地实现。摩托罗拉公司花费了8年时间才实现6个西格玛的水平，但是毅然决然的韦尔奇发出挑战：通用电气要在5年内实现6个西格玛。
6个西格玛的流程
6个西格玛计划包括五项活动：界定、测量、分析、改进以及控制流程。主要的焦点是在提高质量、速度以及通用电气的运营效率的同时促进顾客的生产效率。1999年，韦尔奇说：通用电气的所有产品和服务将是“DFSS”，也就是“按照6个西格玛要求而设计的”。
6个西格玛的演进
在该程序的第一阶段，通用电气对超过10万名的员工进行了6个西格玛方面的培训。第一个6个西格玛的“项目”旨在提高通用电气内部的运转效率并降低成本。通过减少其运营的差异性，通用电气致力于从各个方面(从店铺场所到金融服务运营)改进其流程。在初始阶段过后，通用电气将目光集中在设计工程上(DFSS)。该公司然后将“按照6个西格玛要求而设计的”应用于它的金融服务业务，将焦点集中在顾客互动流程上。到2001年，通用电气的每一项业务都在使用6个西格玛，实践着公司的价值观“认同6个西格玛”。
按照6个西格玛要求而设计的产品
1999年，韦尔奇骄傲地宣布通用电气的第一个根据6个西格玛要求而设计的产品上市了。他描绘了6个西格玛是如何帮助医疗系统部门设计高级胸透仪的。在实施6个西格玛以前，传统的胸透检测要花费3分钟。在6个西格玛改进了产品以后，通用电气的胸透仪——光速胸透仪，能够在17秒完成相同的工作。他也描绘了一个“呼吸困难的病人”只需要6秒的诊断时间，而与之相对照的传统扫描仪要30秒钟。韦尔奇继续说道：“未来的每一个新产品以及每一项服务都是‘DFSS’——按照6个西格玛要求而设计的。这些新的供给将使我们重新定义世界一流。”
6个西格玛对通用电气的重要性
6个西格玛很可能被视为韦尔奇传奇中的很重要的一部分。6个西格玛是任何一个公司所导入的公司举措中最伟大的一个。在很短的时间里，通用电气实施了数以千计的6个西格玛项目，在每一项公司业务中实施该举措。数以千计的管理者为了在该变革的行动中充当先锋改变了工作、改变了角色。所有的改变公司的概念和行动(PRO)(例如无边界、学习型文化等等)为公司开展规模庞大的该行动奠定了基础。作为6个西格玛的直接效果，通用电气现在每年增加超过10亿美元运营利润。韦尔奇宣称6个西格玛“是公司所采取的最重大的举措……它实际上从一个质量举措发展成生产力举措，发展成顾客满意举措，发展成改变公司DNA基础”。
6个西格玛以及领导阶层
为了将6个西格玛提升为通用电气的首要行动，韦尔奇非常清楚地阐明：6个西格玛将是任何晋升的前提条件。1998年，4000名黑带员工完成了37000个6个西格玛项目，公司宣布6个西格玛是任何管理层晋升的不可缺少的条件。没有绿带培训的经验以及完成至少一个6个西格玛项目，任何一个专业级的员工都不能得到晋升。除了将高级管理人员的奖金与该程序联系在一起以外，韦尔奇利用每一个场合发布如下信息：6个西格玛是通用电气未来的关键所在。他说6个西格玛“很快成为我们的未来领导阶层的基因密码的一部分”。通用电气的未来领导者如果没有经过6个西格玛的培训，那么他或她是不会得到晋升的。
6个西格玛在韦尔奇挑选继任者中的角色
韦尔奇是如此狂热地致力于6个西格玛，很可能这个建立在统计基础上的质量举措在他挑选他的继任者—杰夫·伊梅尔特(他拥有应用数学的学位)中扮演着重要的角色。伊梅尔特，领导着通用电气的医疗系统部门，将于2002年的1月执掌公司。韦尔奇希望找到一位愿意分享他的对该程序的永不磨灭的热情的继任者。韦尔奇经常谈到他对于该项目的狂热，并且很可能他将伊梅尔特视为分享那个层次的投入和热情的人。
实施6个西格玛的经验
1．开展6个西格玛时，不要是“试探性”的：假如你决定实施6个西格玛，那么从韦尔奇的书里拿走一页，千万不要浅尝辄止。韦尔奇的热情以及“疯狂”的方式有助于在内部推销该程序，这会导致其在计划的时间内“像野火一样蔓延”。1999年的4月，韦尔奇说：“在通用电气的将近40年时间里，我还从来没有看见一个公司举措在追求伟大的思想时能够如此心甘情愿而又如此快速地前进。”
2．确保高级管理层持续不断地传递其承诺：从1995年开始，韦尔奇将自己的角色拓展到全职的6个西格玛发言人。韦尔奇毫无休止地谈论6个西格玛的重要性，并利用一切形式，从演讲到给股东的年度报告，来展示其承诺。当首席执行官是如此明白无误地又如此热情地致力于一个创新性的举措时，误解其信息是很困难的。该承诺必须渗透到组织中去，以使其他的管理者讲述同样的事情。
3．使每一个人每一项业务都要在质量上做出努力：韦尔奇的关键思想之一就是要每一个人都参与游戏。对6个西格玛而言，这是极其正确的。通过使通用电气全世界的业务参与进来，他就能够显着地在弯道上加速。通过将获得有关6个西格玛的培训(一个带子)作为通用电气所有专业级员工和管理者的不可缺少的条件，他做到了这一点。
4．要使所有的参与者明白顾客是关键：在得知顾客并没有感觉到6个西格玛的效果后，韦尔奇指出发展一种“自外而内的视角”的重要性。除非采取步骤，否则6个西格玛会变得过于“内在化”。要确保所有的团队成员聚焦于顾客。在通用电气，对质量标准的评论被用于衡量顾客满意度(按1-5分级)。
5.将管理者的奖金以及其他福利与实施6个西格玛所取得的成果挂钩：在通用电气，6个西格玛培训及其顺畅程度是雇佣以及晋升的关键因素，而且已经成为激励计划的关键组成部分。韦尔奇决定：他的高级管理者(7000人)的40%的奖金取决于实施6个西格玛所取得的成绩。韦尔奇一直强调下面这一问题的重要性：确保将经理主管人员的激励计划与公司所追求的结果联系在一起。