组织管理能力
出处：按学科分类—工业技术 企业管理出版社《工程师手册》第25页（20301字）
计划规划能力 计划工程是以企事业和政府中特定事项的计划、实施阶段为对象的工程，工程指将整个工作按目标要求分若干步骤加以完成的做法。因此计划工程实际上包括着计划、调查、经费估算、设计、供应、实施与进度、质量控制等步骤，以及与以上程序相对应的业务，其目的是使整个事项能合理地、经济地、全面地在最短时间内完成，所以应当有一个系统来保证它，以便有组织地、全面地掌握和控制，调整和监督，这个系统或机构的职能，便是计划管理。这一系统针对具体事项往往分成几个子系统，以分管计划、调研、设计，或预算、核算，或记录、评价、报告，或实施、控制，或维修、养护。管理的对象为工程、成本、质量、物资、人员和进度等。
计划的目的是为了稳定与有条理地发展，所以要求明确方针，精心构思，并且摆好长短、大小计划间的位置与关系。而长期计划往往就是一种规划。计划规划的联系可以用图1．6．3－1表示。计划管理的要点是从广泛角度作出合理判断，因此在各阶段都要展开评价。评价的要素主要是成本、期限、价值三个因素，因而称为CTV评价。J．W．哈克内依设计的CTV控制矩阵就是一种有效的管理手段，见表1．6．3－1，这是一种科研项目的投产计划。计划中每一步有相应的业务。计划准备阶段的业务是调查、环境分析、预可行性研究和技术经济分析、投资分析，其结果是形成前期研究报告和投资计划。第二阶段为基本计划阶段，主要业务是调查研究：①计划的必要性及目的的合理性；②计划的前提条件；③平面布局及各点情况；④有关法规政策；⑤预算与人员计划；⑥投资效率与效果；⑦日程计划。这一阶段还要开展可行性研究。第三阶段为详细设计阶段，主要业务是使有关事项具体化、定量化，以保证预期目标：①质量、数量、成本、消耗、寿命等；②操作性能、安全性、省人力；③环境条件要求；④维持保护保养条件及可靠性；⑤实施成本、人员、安全性和影响等。此阶段应重视情报反馈和积累，努力减少实施时的困难。第四阶段为实施(或建造)，即具体执行计划，进行控制、监督和管理。第五阶段为检查验收和试运行。这两个阶段要进行综合管理和现场管理，其内容除预算管理外，还有技术管理(或确保质量，或修改计划等)、日程管理。日程管理计划可分为大日程计划、中日程计划和小日程计划、分别由各级作出，前者用于决定计划的基本方针，中日程计划用于实施管理，小日程计划用于现场的事务管理。这些计划都可绘成甘特图以求直观。
图1．6．3－1 计划规划体系
表1．6．3－1 CTV控制矩阵表
对于长期规划来说，实际上是要求具备一种战略经营的能力。战略规划制定的程序大体为：①确定指导方针；②外部环境、形势分析；③本组织状况与实力分析；④规划目标；⑤制定战略，即规定战略的方向、道路、重点、阶段和关键的任务；⑥采取战略措施，即规定资源的分配，职能部门的任务与目标；⑦制定战术计划，即制定有关各种重要资源的筹集和保证的计划；⑧采取战术措施，即规定各种资源与职能活动的定量要求，并制定各职能的中期计划加以保证；⑨制定战役、战斗计划，将重要的工作列成项目加以管理；⑩采取战役、战斗的保证措施，主要是年度计划和中日程计划；⑾行动(实施)。
这种程序只是一个线索，事实上每种具体的战略规划都有其特点而须在程序上加以调整，特别是战略规划过程涉及上下多层组织机构，其本身就是一个协调和商议的过程。上级组织的战役战斗计划，可能会构成下面各级组织的战术、战略目标，所以在本质上仍然是一个计划过程，不过周期长、影响深远、涉及全局而已。
设想、筹划、形成方案能力 解决问题的方案是在问题分析之后形成的，这一过程通常有两种态度，即再造性态度与创造性态度，前者即套用前人他人和自己的经验，后者指别出心裁的解法。因此这一过程包括再造能力和创造能力的发挥。
1．筹划方案的程序。一般拟定方案的程序可以分成以下步骤：(1)将各种引起偏差的原因，分析其主次，找到主要原因和关键因素；(2)确定各因素的变化范围和极限值；(3)分析各因素之间的相互关系，找到其中的对立关系，分析引起其对立的条件；(4)针对各类因素运用创造技法寻找对策措施的设想，首先获得大量设想；重点放在对立条件消解的设想上；(5)对设想进行分类选择，依选定的设想构思具体措施之间的组合，可得到一系列方案；(6)对方案作大概估计，形成初步评价；淘汰掉一批明显较差的方案；(7)对留存方案考虑综合和完善的办法，以及加以简化和洗练，形成若干定性方案；(8)对定性方案作定量估计与可行性估计，然后将其中较优方案送交决策分析；(9)进行评估。
2．创造性解题模式。美国创造教育专家帕内斯和同事制定了由五个主要阶段组成的创造性解题模式(简称CPS)见图1．6．3－2。CPS模式是一个创造性解决问题的动态系统，其五个阶段是：事实发现、设想发现、解法发现和接受发现，其中，每个阶段又包括发散思维和收敛思维两个步骤。召开CPS小组会，最好准备一些大张活页纸或新闻纸，将它们贴在支架上或墙上，写字最好用大蜡笔，整个小组可把椅子摆成马掌形，其中留出放纸的位置，会议主持人坐在马掌形的开口端。
图1．6．3－2 CPA程序
小组可由5～8人组成，会议要有一名主持者，还要选出一名记录员，记录员除了作为小组的一名成员之外，其任务是记录小组提出的全部设想。记录员应着力抓住每个设想的本质，不必逐字记录下来，每个设想用一二个词表述就足够了。
会议期间，每个成员都要准备纸和笔。当许多设想迅速涌现，记录员无法将所有的设想记录下来时，与会成员就可以将漏下的设想记在自备的纸上，会后再把它们誊到会议记录纸上。
会议主持者和记录员作记录时，很重要的一点是注意如实记录大家的设想，不应企图“改进”人们提出的设想，也不要对设想提出质疑，而仅仅是把它们记下来。
会议应有时间限制，一般来说，如果会议开3个小时，可用20分钟确认困境或目标，然后，事实发现、问题发现、设想发现各用30分钟，最后两个阶段即解法发现和接受发现各用40分钟。使主持者头疼的最大问题是过程的前面几个阶段占用时间过多，以至于不得不压缩解法发现和接受发现阶段的时间。因此，在进行中应注意保持一定的时间比例。当然也不能过于死板，总的时间安排应当依与会者的需要和问题的具体性质灵活掌握。
充满信任、不做判断、鼓励和接受任何设想的气氛，有利于人们创造力的发挥。推迟判断原则是一切CPS会议的基本要求，推迟判断是说在CPS过程的各个发散阶段，对设想暂时不提出任何赞成或批评的意见。回避对设想进行批评或禁止从反面评价会议内容是CPS成功的保证。
会议开头，可能不存在大家公认的困境。主持者开始可让大家去罗列近来他们面临的挑战，他们下个月或明年打算实现的目标，他们想付诸实施的设想，想变革的事物或他们想做的事情。主持者应强调，他们所罗列的一切关心的东西或想法都可以作为困境。要鼓励大家随意遐想并写下想到的念头。
列举困境时，可以不必字斟句酌，因为困境还不是问题，而只是一个注意重点。
当小组已提出一些困境时，主持者就应叫大家对提出的困境进行评议，然后选出一个最有趣并且短时间内能研究的因境。其他的困境可留给以后会议。
在事实发现中，我们的首要任务是鼓励大家“象摄影机那样”，用一切感官搜集信息。事实发现的目的是尽可能地聚集有关情境的信息。
事实发现中的“事实”一词可能被误解。许多人先入为主地认为事实是固定不变的一些信息。在事实发现中，我们的目标是罗列一切有用的信息，包括情绪、意见以及那些人们并非总有一致的看法的信息，包括对同一事物的针锋相对的不同意见也应如实记录下来。
通过罗列尽可能多的资料，就可以为其他步骤奠定一定的基础，事实发现为选择问题的陈述创立了条件。并且，事实发现的资料还可以用来帮助我们找到设想的刺激物，还有助于提出评价标准，以及在接受发现阶段为制定计划提供参考。
当相当数量的事实已提出或时间差不多了的时候，主持者就应要求大家只提少量的最后的事实。在罗列出那些事实以后、要对事实表进行评议，以便确定出那些可能有助于在问题发现阶段形成最初问题陈述的最重要的事实。
问题发现阶段的时间大约过了一半以后，可选出一个大家认为有趣或抓住了事物本质的问题陈述作进一步探讨。这种探讨就是通过不断追问“为什么”和改变问题陈述的关键词来重新定义问题。
在提出和记录了大量可能的问题陈述以后，主持者应要求大家对整个问题陈述表进行评议，并选出一个我们认为它最能表达事物本质的问题陈述。如果几个问题相关联或包括相似的涵义，就可把它们综合成一个问题陈述。在问题发现阶段的结尾，选出一个“可用何方式……”问题，并写在大白纸上端，供设想发现阶段使用。
从一个“可用何方式……”问题开始，与会者下一步的任务是提出尽可能多的解决问题的设想，这一步，应尽量让人们考虑所有的设想，包括涌上心头的最独持的、荒诞的或者无聊的设想。不论设想的水平如何，都一律记在大白纸上。
主持人应使与会者掌握头脑风暴法所应遵循的原则，即推迟判断原则、追求数量原则、畅所欲言原则和结合改善原则等。
随着讨论内容的深入，人们提设想的速度会慢下来。当设想明显减少时，主持者可采用一些思想激励技法进行刺激。一种方法是列举一些词或词语(触发词)，用它们刺激与会者提出其他的设想。包括“替换、组合、采纳、重新安排、修改、缩小、消除和移用”等。
另一个有效的思想激励技法是强制联想法，强制联想是指在平时认为毫无关系的事物或设想之间建立起关系或联系，在考察这些联系中产生新的解决问题设想。在进行强制联想时，任何与问题无关的物品或情况都可以采用，设想发现的目的是创造新的联系，强制联想为我们寻求独到见解提供了一种有意试探的方法。
当相当多的设想产生出来，或者当时间差不多的时候，主持者可让与会者记下他们的最后的设想，然后审阅整个设想表，初步选出一组似乎最令人振奋、最有趣或最有希望的解题设想，数目为6～12个。
解法发现主要是制定评价这些设想的标准。解法发现的发散阶段，包括产生和选择许多评价设想的标准，此后进入收敛阶段，我们挑选和利用那些最重要的标准对最有希望的设想做系统的评价。
在确定使用标准时，关键是既要运用众多的标准，又要使评价过程简易可行。一般来说，有效运用的标准越多，对设想分析也就越全面、越准确。在实践中，我们发现最好采用至少5～6个标准。“投票”是一种选择最重要标准的方法，可以让每个成员给表上的标准投五票，每次拿出一个标准进行投票，这样，可选出得票最多的5～6个标准，它们代表了整个集体的一致意见。
CPS过程的最后一个阶段是把解法阶段的最有希望的设想找出来，并且制定出具体的实施计划，接受发现要运用许多特殊方法，来分析成功解决问题所必要的步骤，考虑可能的障碍和反对意见，考虑拟定具体的活动计划。
如果时间允许，与会成员还可以做角色扮演。一个人试图实施方案，其他人进行阻止、反对或设置障碍。为克服假想障碍而提出的设想也可以列进实施方案的设想表中，要鼓励不寻常的设想，鼓励想出多种方法来确保计划实施。大量想法产生后，主持者应让大家选出可以纳入活动计划的内容。
交流能力 在形成方案或计划之后，重要的是让它实施、产生效益，无论自上而下推行，还是自下而上的说服，都存在着交流、动员、宣传、鼓动、说服等活动，需要相应的技巧和能力，在交流时，首先重要的原则是，人们不会接受他不相信的人的建议，因此要想他人(上级、下级、同事、外界)接受你的方案，必须首先让他人接受你自己。
交流能力不仅在推行方案、计划时有用，在日常工作中，一个建议或设想的采纳中也有简单的交流活动。在领导、组织、协调、指挥、监督等活动中同样离不开交流。
交流的内容极为广泛，就一个组织而言，主要可以分为社会、新闻性内容，政治、经济性内容和业务、技术性内容，三者的交流对象不同，前者主要是中间传播者，后者主要是业务、技术人员和专业人员，而政治、经济性内容的交流对象最为广泛，除以上二者外还包括各界人士与领导人。就交流的复杂程度看，业务、技术方面的交流最困难，并且往往成为其他交流的基础。换句话说，技术交流的三种基本形式：一般报告、一般技术报告和专门技术报告(即繁式论文：论文附上工作记录报告〕、大体相当于以上三类交流的基本形式，分别是为三层对象的三层交流要求服务的，即大众(一般了解)，管理干部(全面了解)，专业人员(透彻了解)。
技术交流不同于一般交流之处，在于技术交流只有同对它感兴趣的人进行，才是有价值的，当交流场所、对象不适合时，交流将有困难、并且徒劳无功。在这种情况下，交流者应及早判明改变场所、对象，当场所适宜时，有时由于适宜对象未出现，交流者可能会受到冷落，这也是正常现象，它只表明新事物的“知己”难求。新事物被人认识要有个过程、要花费时间，并不表明交流事物没有价值。
影响交流效果的因素很多，即使成果卓越无比，技术报告和图片、实物也生动、引人，仅仅由于时机、场合、环境和对象的状态不宜，也会带来交流的失败，所以在交流前，应有充分的准备，甚至拟定一个计划。
此时，必须考虑公共关系原则，因为当人们不了解你的成果时，难免会对交流事物存有怀疑，有时甚至猜疑你“骗人”或在作广告宣传，即使有兴趣的人，也不免会挑剔，说些伤害你的感情的话，许多交流者为了证明自己的正确和高明，在拟订交流计划或进行交流时，重点放在批驳人们的无知、盲目，或者证明挑剔者错了、自己是对的上面，其结果引起人们的反感和抵触。如果考虑到人们只是由于不了解才产生误解，交流的目的在于争取他们了解和支持，以及长期的好感和信任，交流者就有可能拟定一个有效的交流计划，不去证明人们的错误和失当，而引导他们产生正确认识和积极的感情。
交流计划可以是如下的一份提纲：
1．有必要使别人了解这些吗?
(1)识别、研究、了解“哪些人”应该了解这些。
(2)探讨为什么“这些人”需要了解这些，这时交流者自己和“这些人”有什么好处?
2．这些(成员)有交流价值吗?
(1)为什么要作交流?
(2)要交流些什么，哪些为主，哪些为次?
3．交流的目标有哪些?
(1)主要目标是什么，还有哪些次要目标?
(2)在达不到全部目标时，应保证达到哪些目标?
(3)当超出原目标时、应采取何种态度?
4．交流的基本问题?
(1)交流的程度如何，哪些要有保留?
(2)交流对象的接受程度如何，如何采取加强其接受的措施?
(3)交流的方式如何选择才能适当，如何安排良好的交流环境条件，要不要用人配合、辅助?
(4)交流限制在哪儿，可能发生哪些干扰与障碍，如何克服?
(5)采取哪些交流方法、技巧?
(6)怎样对交流的效果进行跟踪和补救?
5．交流的问题能否表达清楚?
(1)目的、诚意和友善态度如何表达?
(2)怎样加强信任感和感情沟通?
(3)怎样才能最直观清晰、简要地表达交流内容，做到简洁、明确、统一、客观、真实、准确、实事求是和令人产生深刻印象?
6．其他事项?
(1)由谁，在什么时机、什么场合进行交流?
(2)交流的费用和准备时间大约是多少?
(3)说服自己重视交流并下决心付出代价。
交流方式有口头和书面两类，但都应遵循“传道原理”，这一原理指在交流中应当有以下程序：
1．告诉对方你将告诉他些什么(摘要)；
2．告诉他们具体的内容(正文)；
3．告诉他们你告诉了他们什么(结论)；
4．让他们提问和作出解答。
口头交流指面谈、电话、会议发言、会议报告、公众场合的讲演问答等，其特点是比较直观和灵便，有针对性，但无法保存，因此常常同某些书面交流相结合。书面交流指函电便条、各种报告、论文、刊物文章、广告说明书、备忘录、工程图、草图、照片模型、幻灯照片和录音录象、样品、模型等，口头交流的步骤大致为：
1．制定一份大纲(发言提纲)，使它妙趣横生、简单扼要、层次分明、重点突出。
2．准备直观器具：拟出图片、幻灯、录象或其他工具的目录；按发言内容排定次序；想出简洁的标题和解说用词，确定图面细节和文字大小；精心制作。
3．演示准备：整理好所利用的全部材料；确定时间分配；准备好样机和演示机具使之保证能正常工作；考虑演示与其他介绍的配合，以及发生意外(例如停电等)时的应变措施。
4．准备讲话(发言稿)时的注意事项：先说明要讲些什么；清楚地讲解(包括背景知识介绍)；重点突出地说明交流事项的优点和效益，使用它的好处；说明值得支持之处；说明交流者自己的想法和以后拟采取什么行动(转让、许可、合作生产等)；综述你的基本观点；欢迎各种支持，和这些支持日后可获得的报偿；从层次结构、用词造句和讲演技巧方面进行考虑。
5．演习：寻找热心、负责且有一定素养者作为对象替身；让他提出讲演中的问题与可改进之处；改进；吸取关于仪表、手势、表情等的意见建议。
6．讲述：整理仪表；放松，表情自然，对自己的成果表现出信心、信念和热忱；对听众表现出尊重、诚意和信任，根据现场情况调整发言。
7．答问：请听众提问；保持冷静、客观、友好的态度进行解答；不隐瞒成果的缺点；对挑剔者保持友善态度。书面交流中，报告是最基本的形式，报告有一般性报告、一般技术报告和工作记录报告三种，工作记录报告包括原始记录、工作方法、仪器设备及其校准方法、精确度、实验误差、计算方法等，主要不用于交流，而用于检查工作和作为依据；仅当与繁式论文配合时，构成专门技术报告，才用于与专业工作者交流。一般技术报告篇幅约为工作记录报告的10%～25%，实际上是工作记录报告的纲要，语言要朴实、精确，直接给出技术结论而略去繁琐的事项与计算。一般技术报告往往就是论文，分为简式与繁式两种，是用于学术交流和向管理者、投资者交流的主要文件。一般性报告篇幅约为一般技术报告的20%－40%，采用非技术语言，略去全部细节，只论述一般性问题、目的和解决方案，是对大众交流的主要形式。
说服能力 在公共关系、信访接待、谈判协商、调解、政治思想工作和部门间协调联络活动中，以至在向上级领导请示和向下级指示、下达任务时，都存在着说服的必要。说服的目的自然是为了使工作做得更好，或者为了平息怨怒，建立良好的人际关系。将说服活动计划化、程序化，已成为当代组织行为理论的一个趋势，并成为企事业组织和政府部门的工作技巧之一，说服始于形成某种有益的意见、建议、方案、成果，这一成果经模型(试点)验正、鉴定值得推广，并预期会大有益于工作和组织目标。
说服计划大致可分为准备和交流协商两个阶段。如果不算成果鉴定，可以为成8个步骤，其程序如图1．6．3－3所示。
图1．6．3－3 说服计划程序图
1．说服的总的指导原则：在说服工作中有以下总的指导原则：(1)说服中不免犯错误，这是无法避免的，重要的是尽可能首先防止和减少错误，以及不犯重复错误；(2)说服他人接受和应用自己的意见、成果是意见提出者的职责需要和工作内容之一；(3)说服他人技巧的提高永无止境，需要向具有此种能力的人学习，向物质商品推销员、政治家和社交家学习，向制度史、工业史上的成功说服的事例学习；(4)说服力是说服者个人品格、建议、成果的特点和说服技巧的结合，要往三个方面下功夫；(5)说服技巧总是灵活的、有针对性的，寻找恰当的说服方式方法需要极大的耐心、理解、机智和勇气；(6)说服阶段可能遇到困难。来自以下原因：偏见、冷漠，以及“此处无须改进”的态度，一味否定的态度，怀疑和不信任，嫉妒毁谤，利害冲突，决策者优柔寡断，决策委员会的保守平庸，花费时间过久(进展缓慢)，人们口味、感情与价值观不一，人们不了解不理解不熟悉，人们留恋旧方式，人际关系不利，说服者信誉不够，成果不适合于现有组织体制，应用成果需要花的钱数太大，人们的自大和胆小等。因此要从各个角度事先摸准原因，准备克服困难的措施。
2．说服阶段各步骤的要点：(1)“决定分享成果”步骤，需要说服者诚实地扪心自问，该成果是否值得推广应用，是否能促进经济发展和带来社会福利，是否能满足人们的需要。为此要回顾选题与任务要求，弄清意见成果的特点，详细列出成果的优点和可能的用途，列出全部缺点以决定是否值得推广和有无改进完善的必要，明确说服者自己的信念、自信心、热情和社会责任心、职业道德。(2)“期望的行动目标”步骤，指说服活动要达到什么效果，为此要概括社会、环境、形势的状况和影响，考察与列举有利于推广应用的因素和前景潜力，决定调查现实纪要的方法，明确想为组织、社会谋取什么成绩效果，限度如何，是否适当，最后希望成果在多大程度上推广应用，列出预期的行动目标和希望出现这一行动的时间，估计所需成本和应投入的工作量等。(3)“了解关键的个人与团体”步骤，需要识别谁拥有影响成果推广应用的决定权，有哪些部门、哪些人士，其特点、状态如何，说服可能性多大，说服的次序应如何排列，有哪些说服上的困难和有利因素等。(4)“具体的说服计划”步骤，要了解说服对象以前对新成果的态度与反应，了解有关的人际关系和上下级影响关系，估计关键人士对本成果可能持有哪些看法、疑惑和担心，了解环境形势及其趋向，识别需要克服的阻力与困难的程序和估计成功的可能性，听取忠告和周围同志的评价、选择、建议等，在此基础上花时间拟定若干说服战略(方针、目标、重点、路线、阶段等)方案，进行比较、分析，选出成功可能性较大而且若失败也留有回旋余地的那个战略，加以计划化，具体列出进展计划、分工计划和工作计划的内容。(5)“交流”步骤，可参考上一小节中技术交流部分的内容，这一步骤包括对说服受挫、失败的体验和激励自己坚持重新设法说服。(6)“信息反馈”步骤，即“跟踪”，指鼓励“他人”谈与听取本成员的报告和了解成果，随时答复提出的问题。了解合法化努力中，申请、批准的进展，收集有关方面的反应并筹思对策，扩大交流效果等。(7)“他人被说服”步骤，要求允许“他人”有思考、选择、决策时间、鼓励“他人”勇敢和“冒险”，加强对“他人”最终将会接受的信念，体验成果得到接受，自己得到赏识时苦尽甘来的感觉，并由此认识说服的重要作用。当说服失败、受挫时，改用不同战略去说服不同的人，直到他人被说服为止。(8)“成果被接受、应用”步骤，即同被说服的“他人”进行协商，努力促进成果应用达到预期目标，并了解对方的情况、苦衷、想法与愿望，在促成成果应用的前提下，搞好合作关系和维护公众的权益。当不能一下子达到预期目标时，准备在适当时间继续说服对方和他人扩大成果应用，直到达到预期目标。
3．软说服策略：以上的说服是有痕迹可寻的，称为“硬说服”，还可以采取一些“软说服”措施，这类措施表面上看不出在说服，实际上有助于说服。人们通常采用的“参与效应”“正式印制”等，便属于软说服策略。此外例如：(1)识别关键人物，在态度上与其他人士不同，更为细致和尊重；(2)为成果方案取一个巧妙的名称，甚至以决策者喜爱敬仰的事物命名或请他来命名；(3)选择行动时机场合，采用一些有利于形成好感气氛、共同认识的语言、行为，例如卡耐基所提倡的取得好感诀窍等；(4)对可能提出的反对意见事先拟定应付计划；(5)在“他人”不改变对立态度时，提出积极的有利于促进其改变的过渡方案。
关心他人，赞许他人的观点，同情和理解他人的处境和困难；尊重他人的经验、知识和身份，信任他人的能力，寻找共同的兴趣爱好、话题、宠物、处境、经历、朋友、乡土关系等，都有助于形成有利于说服的气氛。恰当地显示自己的诚意、热情、责任感、幸运、以往的成就、自信、能力才华、良好的风度仪表、魄力和毅力等，也会有助于增强对方的信心而有助于说服。但需要注意界限，防止过头，以免引起他人不快，以上这些同社交手段、心理突破、人际关系和公共关系技巧有关，它们的恰当运用，能有力地促进说服效果，因而也属于说服策略的内容。
协商能力 协商是与他人商议经妥协来解决某些事情，因此协商能力势必包括表达能力、理解、判断能力、说服能力和谈判能力。协商能力可分为协商准备能力、安排能力与谈判能力，以及有关协商的知识。
协商活动的性质是一种合作的事业，是为了双方各有所得，而不是零和对策式竞争中的有一得必有一失。因此需要合作和探讨的态度。协商必须双方参加，如果不给对方好处，对方退出，双方就会均无所得。认识到不能从退出的一方得到让步，自己便不会不肯让步。成功的协商应能满足双方的真正需要而不是虚假的需要，当然该需要不是提供让步一方的需要，所以协商中要避免将自己的标准强加于人，而应准确判断对方的具体需要以及所能提供的报偿的限度。协商中应少量交换信息，以谋取双方共同的利益，避免一方无报偿地作出重大的让步，所以应根据协商的以上特点，使它成为一个逐渐沟通的行为过程，使双方应能估计到何时提供多少信息与让步，可获得多少回报，并且双方让步应大致平衡，以继续协商到双方满意。
协商的准备包括：①事先确定确保目标和争取目标，并估计达成目标的难度；②应排出可以作出的让步的先后次序；使对提供方来说代价较低的让步先作出，以建立良好关系；③确定不能同意的让步，以避免因疏忽造成重大损失；④了解对方的真正需要和真正的约束条件，以免提出对方难以满足的要求；⑤为协商订一个暂定的议事日程，以便双方讨论、修改和遵守；⑥确定己方在对方心目中的形象，以便掌握协商气氛或修正对方错觉；⑦困难项目要准备替代解决方案和作出解释，避开不能接受的方案；⑧确定由谁去协商，以及小组成员的任务分配(主次、专业、记录等)；⑨在重要协商前进行演习。
协商安排能力指按目标安排协商的时间、地点、进度、气氛的能力。
协商谈判能力包括两种，一种是用于适时适度交换信息和让步的技巧，一种是为得到让步对对方施加压力的技巧。
第一种技巧要求在协商时注意：①明确问题，并且由易入难；②明确参加者的授权，当一方授权较大时应保持与对方授权相近的姿态，以免被迫作重大让步；③建立良好的愿望和气氛；④以取得不在场者批准的方式避开当场决定；⑤当谈判有严重分歧时可请求与对方上级直接谈判；⑥为避免讨论对己方不利的追求时，可直接回绝以示界限，也可建议体会以转换主题；⑦为防止否认或重新争议已达成的结果，可用书面形式、草签来保证承诺，使协商深入。
关于第二种技巧，应避免施加不必要的压力，才能使适当的压力生效，其技巧有：①别在立场上讨价还价和“做好人”；②把人与问题分开，把关系与实质分开；③设身处地而不要从自己的担心出发去猜测对方；④少谈论自己，发言有目标，给对方留颜面；⑤重点放在利益上，了解每方均可有多重利益，对问题强硬，对人软弱；⑥征询对方偏好的评价，确认共同利益，契合分歧的利益；⑦坚持客观、公平标准，实行原则性谈判；⑧运用最佳替代方案，保护自己；⑨探索对方潜在的利益提醒之，请对方批评建议；⑩当对方采取卑劣伎俩时，应认清诡计，作坚持原则的谈判。
指挥能力 指挥能力可以培训与提高，首先应明确：波特的力量展开式指示了事情顺、否情况下对人的态度，菲德勒偶然性模型指示了不同情境中应取的指挥方式。
波特认为人际交往存在着某些基本激励，人们组合这些激励方式来表现其行为，因此可以由激励类型和事情顺否来判断其行为而采取适当的指挥方式。其提出的激励类型有：①利他－教养者；②果断－指挥者；③分析－自主者；④果断－教养者；⑤明智－竞争者；⑥谨慎－热心者；⑦随遇而安者。图1．6．3－4构成了波特力量展开三角形，图上的标号即类型编号，刻度表示类型纯度。图中的A、B点表明一个假想人在顺利与不顺利时的类型表现，A点的得分为①型31分，②型48分、③型21分；B点得分为①型16分、②型36分、③型48分。因此可以根据其高分的类型来判断他会接受何种方式的指挥和表现出何种行为。波特认为激励适当，是一种力量，激励过头会构成阻力。当需要分析时，进行分析是一种力量，需要协调或行动时，进行分析就是缺陷。
图1．6．3－4 波特力量展开三角形
菲德勒模型认为领导情境有4个变量，即①领导与成员关系好与差；②工作条理性高与低；③领导者职位权力强与弱；④领导者偏向工作还是偏向人际关系。它们组合成8种情境如表1．6．3－2所示，显然情境1，2，3为有利情境，适用工作激励的指挥方式，4，5为一般情境，适用关系激励的指挥方式，6，7，8为不利情境，难说哪种方式能奏效。
表1．6．3－2 领导情境表
控制能力 控制是实现目标要求和计划的必要手段，也是保持一项工作或一个组织处于正常状态的有效工具。控制的目的在于早期发现偏差，在灾祸尚未形成或扩大之前，用较少的力量来消除隐患。好的控制则能够防患于未然，使偏离和灾祸不至于发生。
控制总是要以一定的控制投入(成本、人力、时间、劳务)作为代价，因此并不是控制愈强愈密愈好，过于紧密的控制投入太大，如果不能获得相应的控制效果或效益，会得不偿失。如果紧密的控制无助于防止偏差和提高效果，甚或对工作或组织的状态起到反作用，出现所谓“一统就死”的现象，则控制的代价就更大，更为得不偿失。所以控制能力首先体现在对于控制活动的必要性和效用的理解和抉择。只有确定控制会有助于工作与组织，并且控制的效果比控制投入要大，才可考虑控制。当然控制的效果不能单纯从经济角度衡量。
控制能力的第二要点是选择适当的控制方式方法，务使简便易行而又确实有效、容易坚持。因为控制是事业计划或组织风气(纪律)的保证，关系到决策与领导的声誉，有了决策不去实行，或实行而无控制，好的决策不能必定产生好的效果，如果控制不往或控制不良，同样会危及决策的效果，甚至给进一步推进和控制带来困难。因此，适当的控制方式方法，还包括对控制对象、范围、力度、深度、起始与持续时间等方面的恰当考虑与选择。
控制的第三要点是，最良好的控制是人们自愿接受控制，甚至自行执行控制。因此控制必须以对合理行为的指引，对向上、负责心理的激励为前提，以上下左右的信息沟通和人们观念行为的改变为辅佐。以为一纸空文或几句重话就可以起控制作用，是幼稚和无能的表现。
控制的第四个要点是任何社会系统，包括技术系统在内，都存在着复杂、易变、不确定的特点，事先设计的控制方式方法和力度、范围，不会恰好运用和长久适用，因此控制必定是动态的，因时、人、地而制宜，相机而变动的。尤其是任何社会组织所用的控制方法，必定涉及到人和要在复杂的社会环境中进行，必定掺杂有人们主观和价值观方面的偏差，因此不会是纯客观的。但消减控制的主观性对成功的控制是重要的条件。
控制能力体现在找到良好的控制方法。良好的控制方法体现于以下几点：
1．控制对象必须有意义，或针对主要活动，或是有重大影响的情况，或为关键目标与首要问题，或是长期持续或需急迫完成的质量要求较高的任务。其中比较重要的是控制重大事件的苗头。所谓“涓涓不塞，将成江河”，此时，不能因其小而不予控制。
2．控制方法必须适合于被控制现象的性质和特点。不同现象下有效的控制方法不同，治痼症必用猛药，治乱世必用重典，是一种控制原则，但刘邦攻占咸阳后与秦民约法三章：杀人者死，伤人及盗抵罪，却是当时最妥当和易接受的控制原则，是针对秦法苛繁之弊的。
3．控制方式方法应选用力少而有一定控制功能的，控制的方法愈少而简，愈容易记忆和执行，效果愈好。控制过多过密，反而使人无所适从，见仁见智、争议不一，因此重要的是把为实现控制所必须知道的必要的信息，压缩到最低，时时关心这类信息波动并及时采取简单有力的措施。
4．控制要防止形式化和假具体。多数控制只能达到50%－80%的程度，只有持续的在以前已有程度基础上的进一步控制才能达到高精度。控制未久而要求高精度常会导致假具体、形式化而损害控制的有效性。
5．控制必须及时，而不在于频繁。适时控制与适度控制，以及在关节点施予控制，可以事半功倍，控制能力强的人善于选定这少量关节点。
控制的方式有三种：事前控制指防患于未然，适用于事先有所预测，并且信息可靠及时，变化的规律能够把握的场合；进程控制指在进行中在事变达到某一程度(条件)时才给予的控制，它不同于进度控制，后者只是对任务的阶段截止期进行控制；事后控制指任务完成后的检查，通常按目标或计划来确定偏差的程度、原因和补救处理办法。三种方式可互相补充但不能互相代替。控制能力强的人注重事前控制方式，因其最为省力有效，但也最难，需要在平时积累对各种事件发展规律的认识，监测有关变化的信息，并且探究、思索简便有效的措施。事后控制虽然事情木已成舟，却有“亡羊补牢，犹未为晚”的作用。可以积累经验教训，用于下次的事前控制。
控制通常受其计划目标的限制，因而可由其控制目的来分成三类。工作控制要求对工作功能、质量、工作状态加以控制：1．要控制具体功能目标，其做法是将工作项目彻底分解，使之化为具体功能要素，再对各功能列出成果目标和承担人员，并对工作项目的组合，规定其增量(偏差)。此增量应小于机动裕量，以便在发现功能偏差时有余裕施加调整补救；2．是控制质量。质量控制应服从于具体功能目标控制，过高过好的质量都是偏差，会带来浪费。其做法是规定每件工作的质量增量，并及时施行质量检查和检验，以期早期发现缺陷予以纠正；3．是工作状态控制。其做法是利用工作指令来批准工作的增加和组合。在认定有关工作人员的工作正确地反应了他们之间的相互关系时，才下指令批准其进行作业，从而协调工作关系，保持工作状态。在机动裕量不够时，这一种控制还可用于进行重大的调整，以便恢复控制的有效性。
进度控制是为了保证计划如期进行，其做法有两种，一种是提前警告、严格要求和作出人事调派，来事先保证进度；一种是将工作分解并划定职责，及时检查和协调来保证进度。进度控制不仅要防止迟误，也要防止进度过快，从工程经济角度看，过快的进度会打乱工作秩序。形成资金积压和多付利息。控制过快的进度可用缓发工作指令来控制开始作业时间，进度控制也包括对无法实现的进度，早期提出和加以调整。
费用控制也称预算控制。旨在使成本、消耗不突破预算。其做法是将每一工作要素的预算划分成直接人工费、辅助服务费、消耗与设备费三种、并且按较小的计量单位对各工作要素分别制定明细预算，使其总数不超过该工作的总预算，尤其是辅助服务费和物品消耗，与工作完成情况有关。必须结合工作完成情况和正确程度加以控制，以免图省料偷工而误了工作，此外还有两种做法，一是定期作出报告和进行费用－工作审核，审定有无超支、欠支等工作进度不当情况；一是将未做的工作和未花的预算相比较，来判断是否有余钱保证工作顺利完成。
控制活动通常包括4个步骤：①预测未来(目标)状况；②衡量当前情况；③比较二者以发现偏差；④选择修正措施来纠正偏差，通常比较度量的时间间隔小，偏差就小，纠正时省力而所费资源的机动裕量也小，但由于控制密度大又会增加资源消耗。因此在确定控制方法时，通常有如下要求以便允执其中：
1．目标必须明确、具体；
2．预测必须周全、具体，由因测果，由微知着，由潜知显，由前知后，由变测事；
3．建立可操作的标准，应考虑历史记录、外界标准、科学(工程)标准、生产率标准、主观标准，以及标准的灵活性、接受性等；
4．建立信息渠道和反馈圈，确定报警(不允许偏差)限，以及报警办法和处置办法；
5．信息评价，控制范围与频率的调整，视情况变动调整控制的范围与力度；
6．控制系统与信息流，要与现实的组织系统和工作流程相一致；
7．控制系统应是实行的、干练的、灵活的和易接受的，而不是形式的、描述的、构思的、僵硬的。
控制系统只能够控制正规程序和正常活动，不能控制例外或意外。在技术系统中，控制系统大体能控制约97%的已知情况。如果要求连3%的可能意外也控制往，就会使控制系统难以控制97%的多数情况，或者说，使整体失控。美国曾实行例外控制法，即控制失误，结果反而导致更多的失误。
工作协调能力 协调是解决两方或多方对同一问题的不同意见、看法，使之不妨害甚或促进共同工作目标的活动，因此，协调有两层含义。一层指当不同意见、看法冲突妨害共同工作时，需要使双方的不同意见、看法在某些方面取得妥协或协同，以消除妨害。另一层指当不同意见并不妨碍，或许反而会促进共同工作目的时。保持这种不同意见而不强令它们一致。
两个或两个以上成员或单位对同一问题的不同意见，来自于他们不同的位置、目的、价值观和作风，来自他们对资源分配、工作安排优先次序和业绩评价方面的不同认识和看法。为了争取与维护自己的意志、利益、看法和优势地位，各方不免努力把自己的理由、见解和解决办法强加于他方并努力争取上级与局外人的支持与同情。所谓协调就是在这种状态下形成各方都能接受的原则或方案，同时又消减冲突形成协同的活动。为此要区分协调对象的几种状态。一种是纠纷，即协调对象各方处于利害冲突之中，至少有一方不让另一方达到其目的；一种是竞争，即各方的目的虽然彼此不同，但并不妨害对方达到自己的目的，或没有妨害对方达到自己目的的机会；另一种是没有合作，即各方自行其事，即使各方的目的一致，但相互之间缺乏合作和协同、配合；再一种是合作，指各方同心协力，配合默契，共同努力完成它们一致的目的。所谓协调，就是求得以上四种状态之间有利的平衡。能够争取广泛的合作，固然是历来协调的目的，在纠纷和合作之间取得平衡则成为现代管理中的协调原则。其原因是由于60年代以来人们对纠纷的看法有了根本的改变。传统观点认为纠纷必定妨碍工作，是工作失误的表现，克服纠纷保持团结是合理的基础目标之一，行为科学研究则发现，纠纷与工作失误并不必然相关，纠纷是必然的，有利有弊的，消灭纠纷并无必要也不可能，协调的任务是管理好纷争，尽量减少纷争的有害成份和利用其有利成份。表1．6．3－3列出了两种观点的区别。
表1．6．3－3 对纷争和协调的两类观点
有利的纷争成为协调的目标和内容，在中国的思想工作经验中早已有之，如以斗争求团结则团结存、批评与自我批评导致团结。在经营管理上，由于纷争可能成为更新和改革、调整的工具，可促使认真研究问题和谨慎处理问题，构思更全面的解决方案，防止为所欲为和草率武断，促进效率提高，因此具有有利的一面。这表明纷争本身无好坏之分，而在于其程度和协调，协调到适当分寸的纷争会产生建设性效果，一味和稀泥，强求表面的统一平静，或者失去协调，形成激烈纷争，则会带来害处。协调的任务就是要求发现纠纷中有利的一面，让纷争发展到有用的阶段并合理解决之，以导致最佳业绩。
怎样使纷争保持在有益的状态，取决于正确的判别标准和协调方法。判别标准有三类。
1．纷争的级别：适当的、有节制的和激烈的，相应的手段为建设性的、攻击性的、破坏性的。
2．组织结构与气氛：重视的、一般的、漠视的。其相应反应为马上采取有效组织措施，采取调和压制措施，听之任之。僵化的漠视的组织结构与气氛下不会出现有益的纷争也不会利用纷争的有利的一面，而只会听任纷争升级，造成组织内部的裂痕和组织成员的离心。
3．协调方式：纷争时，主要信息来自非正式组织而不是上级，协调方式可以有听上级的、听一方的和兼听的三种，前二种协调方式往往会加大矛盾，损害非正式组织的结构，导致不负责任者受到重视的局面。
在采取兼听的正确协调方式后，还有协调方向和方法的选择问题。协调方向指启发纷争还是控制纷争，协调方法指如何有效地启发、控制(减少或解决)纷争，上级的态度决定着协调的方向。为了彻底了解问题，上级有时鼓励纷争。要求纷争各方讲一问题、得出结论而避免矛盾上交和简单化处理。
启发争论的协调方法有多种：①让局外人参加讨论；②改建组织，造成过渡局面，树立开诚布公精神；③鼓励竞争，奖励勤奋与进取；④用新领导人取代“过于权威”的旧领导人；⑤取消一些会议老面孔参加者，请新人参加，促成权力重新分配而激发争论。
减少纷争的协调方法是最常使用的，其目的不是急于解决问题而是为了缓和对立情绪。其方法有：①上下级纷争，不能压制，压制的结果会使对立情绪变成破坏力量而适得其反；②对下级之间的纷争不应迁就强者或用“各打三百板”的办法，前者会造成胜败局面，后者会使纷争深刻化和持久化，导致仇恨；③处理纷争必须秉公按制度办，避而不理，或两面讨好的结果是难以减少纷争；④只有双方认为公正情况下才可用表决或抽签方法，更多情况下要用调解方法。
解决纷争的协调方法是真正针对纷争问题的，大体有以下方法：①让各方协商、互相让步，使之各有所得、有所失，使双方满意而消除对立；②由第三方按制度进行仲裁，双方脱离接触；③寻求更高的新目标来代替有争议的目标，或者强调争议目标中的共同部分，求同存异；④解散或改组纷争组织，或移出一方使之争不起来；⑤采取促进配合的协调方法。
所谓促进配合的协调方法就是为历来的协调目的而形成的方法。配合取决于活动的性质和双方的依存程度。层次高的目标，没有固定程序、环境多变、后果难料的工作，以及密切相关的工作(需要另一方提供动力、根据信息、物料者)其配合程度较高时才能取得效益。
配合中最主要的是信息、物料的取得、传递和加工，工作越不稳定，信息的问题就越重要，就配合而言，可分为纵向和横向两种方式，纵向配合依靠垂直的信息体系，使信息迅速地上通下达。此时，信息的标准化有助于正确而迅速地传递信息。横向配合指横向的沟通，主要有以下方式：①职工个人间的直接联系，共同讨论和协商解决问题，这是正式系统外的一种经常必要的基本体系，效果最好。但有时由于单位部门间的纷争使这种直接沟通被禁止或不受欢迎；②设立联络员、即各单位间构成横向的联络关系；③设立工作小组、委员会或协会，以便沟通多方，其中工作组为临时性质，委员会为特殊性质，协会为非正式组织性质；④设立统筹机构，当需要高度配合时，建立跨部门的机构与人员来从事协调，此部门与人员可直接向上一级请示而不必通过各部门，又可优先获得信息并以其服务和关系、得到各方尊重，公正地处理各部门特殊方案的有关问题，为了使这种方法有效，需要赋予该部门或人员编制执行预算和筹集、分配资源的权力，以及实行跨部门调度的权力。在有的情况下，减少配合，扩大自主权反而会促进各部门业务，此时协调的作用应放在削减不必要的配合上。