责任报告的组成内容及形式

出处：按学科分类—经济 企业管理出版社《现代企业内部会计实用手册》第159页（2153字）

责任报告就其反映的经济业务内容来分，可以分为成本报告与财务报告。按其编制的时间来分，要以分为日报、周报、旬报、季报、年报。按其报告的形式可以分为书面报告，图解报告和口头报告。责任报告的组成内容应根据各个企业的组织结构来确定，在垂直组织结构的企业，其成本由最基层的成本中心进行归集，逐级汇总，并逐级加入那些固定成本和变动的间接成本，比如车间按班组汇总直接成本之后，即应将车间的共同成本分项加入，汇总为车间成本，全厂在汇总各车间成本之后，再加入企业发生的共同成本，即可求得全部工厂成本。

成本报告逐级汇总时，过于详细的成本明细项目是没有必要的，因为按成本项目汇总各个班组的成本支出水平，对于一个企业领导者来说，要从报告上来了解几十个或者上百个作业班组各自发生的成本是无法洞察一切的。垂直结构的组织系统，在管理上应逐级分层控制，从一个上千人的企业领导，企业图把所有生产班组都严格控制起来，而不借助于车间，工段各级组织的力量，实践证明是做不到的。

企业的销售报告也应作如此安排。图表3－1列举垂直组织成本报告示意图以说明此种报告体系。

图表3－1

A班(组)成本报告

甲车间成本报告

全厂成本汇总

总厂为了全面掌握各个分厂的销售利润情况应将各分厂的利润报告进行汇总。汇总时销售收入和销售成本应按分厂分别列示。

关于现金流转报告和财务状况报告亦可按以上程序编报。

在横向组织结构的企业中，各个独立的分厂为一利润中心，因此这些分厂应向总厂编制两种报告：销售成本报告和利润报告，制造成本报告在各个分厂各级成本中心另行逐级编报，汇总，形似垂直组织结构的程序。此种制造成本报告，一般地不需要上报总厂，总厂对其所属独立核算单位的成本控制是无关紧要的。各个分厂对其销售和生产负责。

横向组织结构的利润报告如图表3－2所示

图表3－2

第一分厂成本报告

第一分厂利润报告

利润汇总报告

各种报告形式的采用，应根据业务内容，业务性质，报告对象和使用情况而定。一般地说，高层管理人员多喜欢图表或图解。这种形式能给人以清晰，明快而深刻的印象，但是只能指出综合性的大概情形。如果需要较为精确的明细材料，必须使用数字列表方式，这种方式大都为会计人员和对数字运用较有修养的人所喜爱，口头报告，通常适用于会议场合或个人接触时比较灵活的一种形式，不能留下书面记载以供事后参考，是其缺点。但能产生诚恳和亲切气氛，且可立即交换意见和采取纠正行动，常能收到显着效果。企业领导经常召集各部门主管商讨某些问题，口头报告，更易发挥作用。报告人可以酌情强调重点，并补充解释，与会的人，更可对若干不甚了解的事项，提出疑问。意见交换后果，往往能够迅速作成结论，解决问题，对于节省办事时间和提高工作效率很有帮助。但是这种形式容易导致不着边际的议论和无休止的争辩，主持人必须善于果断决策，才有实效。图解报告可以迅速地了解企业经营得失最突出的问题。实际销售与预算销售比较图，如图表3－3所示。

图表3－3

收入线表示不同销售水平的预算权益。当销售为零时，预算亏损为50000元，即固定成本为50000元。把每月的实际销售收入标记于图上的适当位置。5月份，6月份与8月份，销售效率较预算为高，7月份的效率较低。这种表示方法比较适用，因为可以明确表现实际利润与不同销售水平下应有利润的差距，并且表现的方法很简单，而不像通常会计报告用科目繁多而混淆其间的关系。

必须强调的是，责任报告采用什么形式并不是很重要的。关键在于能够发挥其用途，任何报告应能引起阅读者注意不利的因素，寻求改进现状的措施，从而采取具体的行动。从这一观点出发，比较实际和预期成果并指出差异所在的报告，应该是责任报告的重点。通过差异的分析和表述，业务管理部门可集中精力于不满意的工作，进而确定其原因，原因一经查明，改进办法即可产生。比如对工人工作效率的控制报告，可于每班工作完了时，在工作场所内，以黑板予以公布，指出每一工人实际和标准税用时间，使任何人都能知已知彼，因而产生激励作用。像这样的报告，论其形式微不足道，但其收效甚佳。