建立煤矿四位一体经营目标管理体制的初步尝试
出处：按学科分类—经济 企业管理出版社《现代企业内部会计实用手册》第504页（9638字）
按照原煤炭工业部和中国统配煤矿总公司的要求，某矿建立了内部承包、三级核算体系、内部银行、经营调度融为一体的经营管理体制。这一新的经营管理体制在生产经营活动中产生了显着的经济效益。
一、困境中的一条求生之路
该矿井下煤层赋存条件极差，平均煤厚仅0．4～0．45m，生产掘进率达380米／万吨以上；煤质低劣，全矿原煤平均灰分达35%左右，难洗煤占30%以上，精煤理论回收率不到60%；生产环节多，现开采深度已达400m，而且六井很快就要进入－350m水平生产，到那时开采深度将会增加到600m左右，增加开采难度和生产成本；地面储、装、运环节薄弱，影响了矿井的正常生产；装备落后，不少设备是五六十年代的产品；安全欠帐多，正在实施和计划补欠的项目费用高达百万元以上。经核定原煤生产能力和洗煤加工能力都只有30万吨／年，井型虽小，生产环节却很复杂。全矿现有两对矿井，1个洗煤厂，3个辅助生产车间(包括1个机修厂、1个供应科和1个房修队)，还有1条20km长的内段窄轨铁路运输线；1个职工医院，1个独立核算的劳动服务公司。全矿拥有固定资产原值3500万元，全矿职工近1万人，其中全民在册职工4200多人，离退休工1100人，大小集体职工1400多人；矿井资金短缺，国拨流动资金只有72．4万元，不及定额流动资金实际占用的70%，营业外支出每年以平均15%以上的速度递增，1989年预计将达175万元。
十年改革给企业增强了活力，也给企业增加了“压力”。煤矿在优胜劣汰效应的作用下面临严峻的选择：“进则生，退则亡”。我矿在困境面前不是靠增加投资、增加补贴过日子，而是横下一条心，一靠技术进步，在极薄煤层中打增产翻身仗；二靠大胆改革，向管理要效益，扩大内涵再生产，闯出一条在竞争中求生存与发展的经营新路子，企业综合效益越来越好。目前，原煤产量已达到45万吨／年，洗煤加工水平超过47万吨／年，分别超矿井核定能力和洗煤加工能力的50%和56．6%。从1982年推行内部银行核算以来，1983年首次扭亏为盈。1983～1985年3年亏损6．1万元，比前3年减亏360．2万元。随着新的经营管理体制的形成和发展，企业的经营成果越来越显着，1988年全矿剔除当年新增的开支因素实现利润105．6万元，超额完成100万无的利润计划。
二、四位一体经营目标管理体制的基本框架
我矿目前的经营机制是围绕提高企业经济效益而建立起来的经营目标管理体制。它的基本框架是：以深化内部承包来落实经营目标和建立责任制；以健全三级核算体系来奠定目标管理的基础；以推行内部银行核算来强化目标管理的手段；以开展经营调度来实施信息反馈、预测和监控经营目标的执行情况。以上四个方面的工作紧紧围绕提高企业的经济效益进行，互相联系、渗透、结合，形成四位一体的经营目标管理体制。具体作法如下：
1．深化内部承包，建立目标管理的纵横责任制度。
从1985提开始承包以来，该矿以提高企业经济效益为中心，围绕全矿的经营目标，结合内部银行核算，经过不断地创新和深化，已基本建立起一个各级有目标、层层有责任，压力和动力相结合，风险和利益相统一的目标责任制休系。
在承包期间，抓了四个方面的工作：一是突出一个“包”字，凡是能实行承包的都包；二是以承包来推动和加强经济核算，即承包到哪一级就核算到哪一级，承包的重点是什么，核算的重点也是什么；三是以提高经济效益为承包的核心，围绕盈亏指标明确各级的经济责任；四是适当放权给车间，体现责、权、利相结合的原则。
该矿内部经济承包的基本形式是：纵向为“双包双挂一抵押”的全员风险承包；横向实行专业承包。双包：即包双文明指标(包括经济技术指标和精神文明的内容)把矿务局下达的“两包五定”指标分解成56个小指标下包给下属8个车间级单位；包工资基金(以核定的工资单价与车间实际产量作为计算基础)。双挂：即以车间的销售收入挂钩考核提取的工资基金，以激励车间在努力增产的同时注重抓产品质量。未完成计划销售收入的单位按实际完成百分比使用工资基金；以双文明指标挂钩考核生产综合奖和风险抵押金。同时，从矿长到工人实行全员工资抵押，多奖多抵，少奖少抵。如矿长每月抵押30元，经营集团其他成员每月抵押25元科级干部抵押15元，工人抵押10元。风险抵押形式有两种：一种是矿经营集团成员实行逐月抵押，年终一次考核；一种是其他干部和工人实行当月抵押，年终一次考核；一种是其他干部和工人实行当月抵押，次月考核退还。此外，在企业内部横向实行了各种形式的专业承包，把一些专项费用指标，按部门责任制的要求包给有关单位，各负其责，归口管理。专业承包包括汽车队承包、销售承包、招待所承包、小车班承包、电力承包、印刷费承包、福利费承包、差旅费承包、办公费承包、宣传费承包、医药费承包等内容。企业内部各部门对内部门对内又逐级分解落实到队班和个人，使职工的切身利益与本单位的生产经营成果挂起钩来。通过经济核算和经营调度来实现各自的经营目标，形成一个纵横连锁、上下结合的经济责任制体系。
在承包的层次上，我们对矿、车间(口井)、队三级都制定经济指标，作为内部银行结算的依据。从计划形式上，我们把全年盈亏指标分解为月计划下达给车间，车间又分解落实到队。月计划分解为日计划上，5日计划，以适应经营调度的需要。在承包内容上，突出效益第一的原则，下包给车间的盈亏指标是内部银行向车间收缴利润、拨付亏损的计划指标。凡未完成盈亏指标的车间，除停发生产综合奖外，还要没收风险抵押金。同样，车间下包给连队的成本费用指标也是一个重奖重惩的指标。如井口包给采掘队的直接材料费，通过按计划投放车间币来控制，凡车间币结余的给予一定的奖励，反之扣发工资，使承包和核算结合起来。
为了体现压力和动力并存，风险和利益同在的原则，该矿在明确各级经济责任制的同时，适当放权给车间，依责授权，保证宏观上管住管好，微观上放开放活。下放给车间的权力主要包括：节亏增盈分成权、内部分配改革权、对外承揽工程权和部分经济开支权等。权力下放后给车间带来一定的省活力和生机，调动了各级干部和广大职工的积极性。
为了保证承包和核算工作的正常进行，使车间在计划安排上有一定的回旋余地，达到以丰补欠的目的，我们实行了滚动计划和累计考核。年初，各车间以向矿承包的全年经济技术指标为基础，编制月度建议计划，经矿长审定后作为编制全矿月度生产经营计划的基础，各车间当月实际完成情况与月计划的差额来调整后期计划，即当月欠帐后期补，当月超额后期减。月度计划始终随全年经营目标进行滚动调整。实行滚动计划后，承包则采取了累计考核将惩的办法，凡累计完成计划的车间，原扣减的奖金和抵押金一次退还。
2．健全三级核算体系，为经营目标管理奠定基础
该矿1982年开始逐步建立、健全矿、车间(井口)、队三级核算体系，把原来由矿部集中核算的体制转变为以矿部核算为中心，车间(井口)核算为纽带、队核算为基础的三级核算体系。这个体系的特点是划小核算单位，以队作为核算的最基层单位，车间(井口)作为正规的经济核算组织，实行分级核算、分级管理，其主要作法是：
(1)在采掘队和辅助队建立基层的经济核算制度，配备专职经济核算员，负责产量、进尺、质量、工效、工资、材料费用等生产财务指标的核算。连队一级核算虽然不属于正规定会计核算，其核算内容也不作为井级核算的汇总资料，但其核算的内容反映了队的生产和消耗情况。因为它是队自身管理的重要手段，是群众参加管理的具体形式。
(2)车间(井口)一级组织负责生产和经营全过程的核算。新核算体系地根据内部承包和内部银行核算的需要建立起来的，它将以前由矿集中核算盈亏指标的作法，必为车间(井口)直接核算本单位的盈亏指标，并作为全矿盈亏指标的汇总资料。如两井完成原煤成本和原煤亏损的核算，汽车队、机修厂对本单位完成利润指标的核算等。矿财务单位负责汇总和处理其他会计业务，两车间的原煤成本加上井巷基金和企业管理费为全矿原煤成本，原煤亏损加洗煤产品利润、运输利润和营业外收支净额为全矿的盈亏指标数额。
内部承包指标的分解和落实，便得矿内部各部位都算效益帐，全矿总的经营目标已分解成为全体职工的具体任务。
建立三级核算体系为推行内部银行核算和落实内部承包创造了条件，为开展以提高经济效益为中心的经营目标管理析下了基础。
3．推行内部银行，强化经营目标管理
在健全三级核算体系的基础上推行内部银行，把货币观念、效益观念引入经济核算，是实现企业经营目标和重要手段。
矿内部银行具体做法：
(1)机构设置和人员配备情况。在矿财务部门设立内部银行，由经营副矿长任行长，财务科长任副行长，配备1名专职内部银行会计，负责处理内部银行的会计业务工作。另外，井下车间各增设1名分管矿币的会计人员，其他地面车间和部门仍由原来的会计人员负责内部银行核算工作。车间所属的队由经济核算员负责本队矿币和矿币日记帐的管理。
(2)内部银行的运行形式。该矿内部银行采用“单轨制”运行形式，将原有的专业会计核算和内部银行融为一体的会计核算形式。矿内部银行借用国家银行的作用、核算、监督、结算、调控等手段统管全矿内部经济业务，并按照会计制度的规定进行帐务处理。内部银行对内是矿币存取中心、结算中心、信贷中心和信息反馈中心，对外是连接国家银行的桥梁。
(3)建立内部银行的条件
①加强基础管理工作。建立了产品交接和计质计量制度；制订了包括产品、半成品、材料、运输、劳务、修理等1756种内部价格统一目录；完善了资金定额、工时定额、物资消耗定额和费用定额；开展了业务培训等工作。
②实现计划的转轨变形。以矿井全年承包的盈亏为指标为基础，制订月度车间生产经营计划。计划内容包括生产、成本和盈亏指标，以此作为车间核算和考核的依据。
③有关业务准备。矿内部银行增设了8个会计科目；矿属6个单位在内部银行开设了帐户；制订内部银行核算的有关帐簿、表报、台帐、凭证；规定了产品核算办法、帐务处理办法、记帐程序和报表制度等。
④使用内部银行的三种信用工具。这三种信用工具包括矿币(即内部流通的货币)、内部银行支票和内部银行缴款单。其中矿币依其用途又分三种：一种是在全矿范围内流通使用，用于车间在总库购买材料，车间之间、部门之间提供劳务使用的货币叫“矿币”；另一种是在车间内部流通使用，用于车间对他实行费用控制的货币叫“车间币”；一种是在机关内使用，用于控制差旅费、办公费的货币叫，“专用币”。内部银行支票主要用于内部银行投放货币，预拨矿币周转金和车间支付工资、奖金和其他应付款项。内部银行缴款单用于车间上缴利润、存入矿币等。
(4)内部银行的工作程序：
①核定资金。按核定的资金定额投放矿币。库房一般按10天物资储备期核定储备资金，对车间一般按平均10天的材料成本拨生产周转金。承包专用基金项目的部门，按工程计划先借矿币，项目在建过程中按工程进度在计划总额内据实报销。整个资金实行矿井分级管理，库房分类物资管理，部门归口管理的办法。
②对产品进行结算。规定每10天进行一次产品结算，车间出售原煤和洗煤厂出售洗煤产品都必须通过内部银行办理结算手续。为了与承包考核挂上钩，洗选厂的利润按全产全销计算，煤炭价格平时按计划价格预结，月末以实际销售价格进行调整。车间之间、部门之间提供的劳务，按照统一的内部价格用矿币结算。所有往来款项要求在当月办理完毕，杜绝货款的互相拖欠。
③上缴利润和拨付亏损。各车间除按规定向内部银行上缴各种专用基金和在自己的帐户内支付工资、奖金及有关款项外，内部银行还要根据各车间承包的盈亏指标对车间收缴利润和拨付亏损。这样，各车间经济效益指标的核算与经营目标的管理和考核就紧密结合起来了。
④贷款。由于车间资金紧张影响生产时，可向内部银行申请贷款，贷款日息为0．2%。贷款分为两种，一种是由于季节性材料集中到货或因生产条件变化造成车间资金紧张的，其货款利息可以计入生产成本；另一种是由于管理不善，成本费用超支，造成资金周转困难而贷款的，其利息在车间应发奖金中扣除。
(5)内部银行必须遵守的原则：
①矿内一切经济业务都必须纳入内部银行核算；
②一切经济往来都必须遵循“有偿服务、等价交换”的原则；
③一切款项的结算都必须以统一的内部价格和结算办法为依据：
④一切核算业务都必须按照正规会计制度的规定办理。
(6)内部银行的作用。内部银行作用是对有效调节资金和有效控制成本费用。内部银行核算使原来单一的数据信息变成了数据信息和货币交换并行便于广大职工掌握和运用。通过内部银行管理，调动了各方面的生产经营积极性，起到了原有专业会计核算所起不到的作用，是原有专业会计核算的补充、扩大和延深，是实现经营目标的重要手段。
4．开展经营调度，加强对目标执行情况的管理
为了保证承包指标的完成，煤矿应及时监督和预测经营过程中的计划执行情况，为指挥和决策提供信息。根据中国统配煤矿总公司的要求和矿务局安排，从1987年7月1日开始经营调度工作，使其成为全矿经营管理工作中不可缺少的部分。到目前为止，已建成纵向包括矿、井、队和横向包括科室和部门的经营调度体系。坚持每日调度原煤成本，每5日调度资金和盈亏。
(1)实行经营调度工作目标管理。根据矿井特点，制定了经营度工作分“三步走”的目标管理制度。
第一步，1987年7月1日～1987年底为“按时报”阶段。在这个阶段里应按照“定人头、定指标、定时间”的三定要求，按时地、完整地传递经营调度信息，使整个经营调度系统全面运行起来。
第二步，确定1988年内为“数据准”阶段。这个阶段里要求做到四点：①经营调度信息来源于基层；②数据能真实反映生产经营情况；③要保证指标间的正确勾稽关系；④保证数据的可靠性。
第三步；1989年初到现在为经营调度信息“用得上”阶段。在这个阶段里要求建立分析制度、图板和图表管理制度、信息反馈制度。
经过努力，目前的经营调度数据平均准确率(与财务报表比较)达到98．31%，名列全局榜首。
(2)建立科学的经营调度体系。科学经营调度体系包括三个方面工作：
①经营调度的组织体系。经营调度从形式上讲属于经济核算的范畴，从手段上讲比会计核算简捷、及时，弥补了会计报表的复杂和滞后性不足，是会计核算的有益补充。我矿按照经济核算的要求，建立了相应的三级经营调度组织体系。在矿财务部门内设经营调度室，在井区设经营调度站，除经营调度室和经营调度站各配备1名专职调度员外，其他地面车间和机关科室分别由统计员、会计员或业务干部兼任。队一级的经营调度工作由经济核算员兼管。经营调度组织体系平行于经济核算体系，有利于两方面工作的协调开展。
②经营调度指标体系。经营调度的指标体系是根据成本1日报、资金和盈亏5日报的内容以及自身管理的需要建立走来的。它包括全矿的原煤成本指标和煤炭销售量、销售收入、销售成本、税金、销售利润、营业外收支、盈亏总额和流动资金占用等指标。队一级的经营调度指标内容主要包括直接工料费用、职工出勤情况和事故影响的时间等。经营调度指标的数据来源和会计报表的数据来源是一致的，如材料成本费用要求每天从库房的领料单上汇总而来，工资成本要求按职工平均日工资标准与实际出勤的乘积求得，销售收入以财务上的实现数为基础等。各车间的财务人员可根据经营调度数据，及时掌握本单位的成本变化情况，编制报表作为领导决策的参考资料，并随时解决工作中出现的偏差。经营调度指标体系的建立，解决了承包后以包代管和会计核算的滞后性问题，较好地发挥了调度指挥作用。
③经营调度工作体系。为保证整个系统整个运行，制定了全矿经营调度系统图表。按照图表规定的上报时间、上报表种、调度内容和传递程序开展工作，使经营调度信息有条不紊地进行交流。
(3)利用经营调度信息，指导生产经营活动。在加强指标调度、报表编制的基础上，建立了对经营调度信息的分析和反馈制度。首先，在矿、车间、队三级建立经营调度牌板，供各级领导指挥和决策参考；其次，建立对图表和文字的分析制度，利用信息反馈卡等，用以指导生产和经营活动。1988年12月初。经营调度牌反映出回收的货款呈下降趋势，严重影响了全年利润目标的实现。为此，矿先后派出包括分管矿长和经营管理科长以及有关人员走访用户，及时回收煤款283万元，保证了全年盈利指标的完成。又如1989年4月中旬，矿存煤达7000吨，超出煤矿贮煤能力的50%，全矿面临停产的危险。为解决存煤问题，经营调度部门及时与销售部门联系，天天反映销售变化情况并作出预测，使问题在短期内得到解决。
三、建立四位一体经营目标的体会
1．建立四位一体的经营目标管理体制是提高企业经营管理素质的有效途径
(1)预测和控制手段有所加强。经营调度和内部银行核算工作的开展，使各级领导都学会运用预测和控制的手段来指挥生产经营活动，进行经营决策。如两个车间每月中旬要对全月材料费用进行平衡，洗煤厂每旬要对精煤回收率进行预测等。企业已逐渐把原来月未事后算帐转变为月中事前控制。
(2)群众当家理财的自觉性普遍提高。内部经济承包的实施，将车间、队班的承包指标直接与职工的奖金和风险抵押金挂钩，而车间的盈亏指标、队的费用指标又是通过矿币的控制来实现的，即“钱”买材料，开工资、奖金，乃至报销差旅费。正如基层干部说的那样，以前是我们干部要大家节约，现在变成了自己要求少用，实行矿币真好。
(3)车间节亏增盈意识增强。在承包机制和银行机制的作用下，各车间都加强经济核算，加强预测核算，加强预测与控制，努力增收节支。如洗选厂认真收集原煤运输皮带上的废木楔、废钻头，折价返销给车间，双方受益；车间机电队为节约配件加工费用，减少委托矿机厂的加工业务，逼着矿机厂在“无米下锅”的情况下向矿外搅活，使矿和车间都增加收益；尽量想办法多运煤炭，多洗外购小煤窑煤炭，今年预计可入洗3万吨左右，为完成本车间和全矿的盈亏指标作出了贡献。又如1985年开始实行医药费包干后，矿医院开展对外服入，占全部医药经费的1／3以上。
2．加强领导和管理有利于建立．“四位一体”经营管理体制工作的开展
建立四位一体经营管理体制的工作牵涉面广，业务量大，要通过“起步、运行、巩固”三个阶段。因此认真加强强领导和实行有效的管理是十分必要的，在这方面主要做了下面几项工作：
(1)统一认识，下决心干。首先，在各级干部和广大职工中树立只有更新观念，创新改革，克服“山沟意识”，才能摆脱贫困，振兴煤矿。把开展这项工作作为企业管理的基本内容之一，每开展一项业务，就层层贯彻落实。其次，举办车间、科室、队负责人的培训班，上下统一认识，一抓到底。
(2)秩序渐进，逐步配套。我们采取秩序渐进的工作方法，在健全核算体系的基础上推行内部银行核算，在落实承包过程中又进行内部银行的完善和整顿，在承包和核算相对稳定的开展经营调度。一步一个脚印，成功一步扩展一步。在工作方法上，采取抓试点，带一般的办法，使车间学有榜样，赶有目标。
(3)加强管理，立足巩固。首先，把“四位一体”的工作内容纳入有关部门的工作责任制中。进行检查和考核。其次，逐步建立以人基础的工作标准，以事为基础的管理标准和以手为基础的技术标准。大家各行其事，各司其职，各负其责，加强管理，巩固和完善“四位一体”的经营管理体制。前几年，内部银行核算曾因为会计人员变动频繁，造成矿币差错较大，我们坚持按核算制度进行了两次整顿，使这项工作得到了巩固和完善。
我们在建立煤矿四位一体经营目标管理体制虽然取得了一些成绩，但这仅是探索中的初步尝试，工作中还存在许多不足和弱点，比较突出的问题有：①许多内部价格多年未变，影响了车间的生产经营积极性；②未能很好地解决结算纠纷问题；③承包后对车间新增因素处理不及时，影响了内部银行对资金的收缴和划拨工作；④核算业务还有不尽合理、不尽科学的地方。今后我们将继续在干中改、干中学，不断完善四位一体的经营目标管理体制。在困境中求生存，在徘徊中求发展，在衰老中求振兴，开创出一条中国煤矿现代化管理的新路子。