某电子管厂推行目标成本管理
出处：按学科分类—经济 企业管理出版社《现代企业内部会计实用手册》第816页（3901字）
某电子管厂是一家生产黑白显象管的专业厂。前些年，显象管一直是微利产品，全厂近千名职工，每年仅为国家创造利润100万左右。1982年初，该厂根据中共中央和国务院的二号文件精神，在进行企业全面整顿的基础上，推行了目标成本管理。两年来，确实收到了比较显着的经济效益。利润两年翻了两番，1981年为121万元，1982年为242万元，1983年达到545．3万元。同时，其它各项经济技术指标也都取得了比较好的成绩。12英寸显象管的单位成本：1981年为43．58元，1982年为36．56元，1983年降低到35元。新产品14英寸显象管的实际成本也比计划下降了10%。销售成本利润率：1981年为14．08%，1982年为20．81%，1983年为26．88%。百元产值利税率：1981年为20．81%，1982年上升为29．73%，1983年又提高到36．23%。资金周转天数：1981年为79天，1982年为68天，1983年缩短到52天。由于经济效益显着，得到了上级主管部门和整顿验收组的好评。
该厂在推行目标成本管理中，主要抓了以下三个环节：一是抓投产前的成本决策；二是抓生产中的成本控制；三是抓投产后的成本核算和反馈。
一、投产前的成本决策
推行目标成本管理，首先要抓成本决策，而成本决策必须保证目标利润的完成。即根据企业对国家承担的经济责任，在确保国家下达的利润指标完成的前提下进行决策。
1982年上级公司下达给厂的利润指标为160万元。当年12英寸显象管产量为15万只，如果按1981年成本水平43．85元／只计算，15万只产量扣去税金，只能获利55万元。为了使目标利润得以实现，必须使12英寸显象管的目标成本降到37．50元。达到这个目标到底有没有可能呢?降低成本的根本途径又是什么呢?他们详细地分析了1981年的成本资料，发现成本要素中，主要材料——玻壳和电子枪的损耗过高，占总成本80．66%，玻壳单耗达1．94，电子枪单耗达1．78。就以1981年价格水平来计算，玻壳与电子枪单耗每降低0．01，近似合格率提高0．7%，则单位成本便可降低0．18元。从成本的其它要素——工资、折旧、管理费用等方面来分析，只要增加产量，单位成本便可与产量成反比例下降。
要达到目标成本，一定程度上取决于：一是增加产品产量，二是提高工艺质量。从目前形势来看，显象管属于供不应求的畅销产品，增加产量既可满足社会需要又可降低成本，提高经济效益。随着企业整顿的开展，企业管理素质的提高，挖掘潜力，增加产品产量和提高产品质量是可能的。通过测算，如果产量每月增加到1．5万只，玻壳单耗降低到1∶1．14，电子枪单耗降到1∶1．45，则目标成本37．50元是完全可以达到的，这样全年的目标利润也就可以得到实现。于是，就以这个目标成本进行全面的测算，拟定了1982年显象和生产线必须达到的产量、合格率、主要消耗材料与能源的单耗及费用开支的定额指标，并将这些经济技术指标用经济责任制的形式层层分解到各部门、车间、班组和个人。经过一年的努力，使12英寸显象管成本从1981年的43．85元下降到36．56元，实现利润超过计划指标160万元的76%。
1983年上级下达给厂的利润指标为360万元。年初按本年12英寸显象管产量23万只，并以上一年10元／只盈利水平来进行目标成本的决策和拟定计划成本，感到利润指标实在难以完成。但是据市场的预测，今年14英寸电视机将会比12英寸电视机畅销。14英寸显象管生产工艺与12英寸显象管基本相同，14英寸显象管售价比12英寸显象管每只要高出18元，而14英寸显象管的主要材料与辅助材料的消耗只比12英寸显象管高9元左右，另外只增加0．9元工商税。如果将14英寸显象管产量、单耗、劳动定额等指标保持12英寸显象管生产水平的话，则每只14英寸显象管可比12英寸显象管生产水平的话，则每只14英寸显象管可比12英寸显象管多盈利8元左右。于是，决定将12英寸转产14英寸，并将14英寸显象管的目标成本定为50元。由于事先进行了充分的生产技术准备，加强了责任制，仅用了2天时间就完成了14英寸显象管的转产任务。投产后的第二个月就达到了12英寸显象管的产量。由于新产品的及时投产，可给企业带来利润152万元。
由此可见，实行目标成本管理，不仅对常规产品能提高经济效益，还可对新产品的开发，企业的经营活动起着决策作用。
二、生产中的成本控制
为了使目标成本得以实现，还必须在生产过程中加强成本控制。成本控制的要求就是尽量减少在生产过程中的物化劳动和活劳动的消耗。因此，这就需要对企业生产费用的支出实行严格的控制和监督，使生产费用限制在核定数的范围之内。两年来，该厂对成本控制采取的措施是：
1．将目标成本分解成各经济技术指标，层层落实，严格实行经济考核。这样，通过经济责任制的形式，使各级干部和操作工人加强了责任性，改善了对生产过程的管理。两年来，产量增加了92%，生产线合格率增长23%，玻壳和电子枪的单耗分别下降了74%和48%，劳动生产率提高了两倍。这些经济技术指标的实现，为目标成本控制奠定了可靠的基础。
2．把提高全线合格率作为主要的经济技术指标来抓。他们将损耗与奖励制度结合起来，其中最突出的是质量奖。1981年质量奖仅占资金的10%，1982年增加到30%，1983年又增加到45%。此外，他们还规定了凡是质量超过历史最高水平的，另加奖励。比如：以前排气合格率始终停留在90%左右，现在决定凡合格率超过93%，每提高1%，给排气工人奖励50元(每人加奖2元左右)。这项制度实行后，排气合格率一个月比一个月高。1982年下半年以后，基本上稳定在96%左右。仅这一项决定，每月就可节约电子枪1，200支左右，多生产显象管1，000只左右，可使单位成本下降1．20元左右。
3．开展价值工程分析活动。1982年对12英寸显象管进行了价值工程分析。通过分析，发现某些材料的成本超过其功能。如包装箱，按设计要求每只要20元左右，将使成本提高2元(10只显象管用一只包装箱)，而包装箱的功能仅仅是为了存放与运输中的安全，不影响显象管的基本使用功能。于是他们就动员工人对进口玻壳包装箱回收使用，每只箱子仅为1．70元，这就使显象管每只成本降低了1．80元。
4．提高玻壳的利用率。前面提到过玻壳材料在成本中占的比重很大，因此，抓好玻壳利用率这一点也甚为重要。他们采取了对生产过程中一些废品管子及时进行回洗利用，这样使玻壳的损耗大大下降。1982年共计回洗利用旧玻壳13，060只，使玻壳单耗下降0．1左右，单位成本下降1．1元。1983年回利用旧玻壳2万只，使单位成本下降2．2元。
5．对费用实行定额控制。对辅助材料的领用采取发放限额卡和资金券的办法，使这些费用的开支在成本所占的份额不断下降。1981年，每只显象管的车间经费为2．69元，企管费为1．43元。1982年，每只显象管的车间经费为2．61元，企管费为1．66元。1983年，这两项费用又分别比1981下降0．54元，比1982年下降0．68元。
三、投产后的成本分析和信息反馈
目标成本决策是否正确?成本控制能否实现?均可通过成本分析和反馈来鉴定。对成本分析和成本信息反馈，我们采用两种方法：一是日常的信息反馈；二是定期进行成本分析。
日常成本信息反馈主要通过建立指标体系来实现的。即将成本指标分解成产量、合格率、能源、维修费用等一系列小指标，并通过30种日常生产报表来使厂部及时了解生产动态，进行综合平衡。有一次，由于电子枪供应脱节，全厂停产一星期，这可能导致成本的急剧上升。由于厂部采取了应急措施，增大在停产前的投料里，压缩在制品的的周转期，从而使这一个月成本仍然控制在平均成本之内。
两年来，这个厂一直坚持每月召开一次成本分析会议的制度。由主管财务的厂长主持，各经济技术科室，生产车间负责人，及成本核算员参加。由财务科长或主管成本的会计师报告本月成本核算结果，分析成本升降原因及各车间、各工序的成本完成情况。这样就能使各生产车间了解本车间成本变动原因，采取措施，加强对成本的管理工作。去年第一季度二车间玻壳成本有所上升，通过分析，找到了焙烧工序损耗率高和回收玻壳利用率低的原因，及时对焙烧炉进行了维修保养和温度调整，减少了玻壳损耗，同时加强了车间回收玻壳工作，第二季度以后，二车间的玻壳成本能控制在计划成本之内。