某电机厂应用计划评审法管理生产

出处：按学科分类—经济 企业管理出版社《现代企业内部会计实用手册》第1171页（5444字）

某电机厂是铁道部生产电机车、内燃机车、蒸汽机车等各种车型上成套大型电机的专业化工厂。品种和研制任务多，产品大和生产技术准备工作量大，工艺过程复杂和技术要求高，试制和生产周期长。因此，应用计划评审法来计划和控制生产技术准备工作、制造和修理等活动，极为重要。

目前该厂已把计划评审法实际应用于如下几个方面；

(1)研制新产品的生产技术准备工作；

(2)设备修理工作；

(3)技术改造工作；

(4)生产作业计划工作；

1980年已经编制的网络图列举部分如下：

(1)CTF－2500同步发电机工装准备及试制子系统网络图；

(2)电机复式冲模生产技术准备网络图；

(3)5吨炉大修及技术改造总体、电气部分、变压器及冷油系统网络图；

(4)北京型机车电控设备的生产网络图；

(5)硅整流元件生产网络图；

(6)机械设备大修网络图。

一、5吨电炉大修和技术改造

5吨电炉的组成包括电炉设备、电炉变压器和电炉机械装置部分等。

以PERT组织5吨电炉大修，主要是在分部的基础上平行作业，以编制总体及子系统网络图来指导，而且结合修理进行技术改造。这样可以缩短总工期和设备停歇时间。

这项工程用网络法来组织，总工期为38天(见图1)。

图1

→②解体(4天)

→③泵房凉水塔热水池系统清洗检验(5天)

→⑥拆炉墙及镁砂管(5天)

→⑤腾变压器吊装场地(7天)

②→⑦刹车离合器改造加工及组装调试(10天)

②→⑾液压系统检修(8天)

③→⑩炉体水冷系统检验(8天)

⑥→⒁水冷圈水压炉底检修

⑦→⑨提升机构组装试动作(4天)

⑨→⒀屏柜落位安装接线(10天)

⑤→⑾接轨、拖运、拾架子(5天)

⑾→⑿吊芯检查、滤油(10天)

⑾→⑧炉体机械检修、改离合器底座(8天)

⑿→⒃变压器落位接线、空载试动作(4天)

⑧→⒂组装、液压系统试作(6天)

⒁→⒂砌炉墙、炉盖、改引弧极(8天)

⒀→⒂电气控制试动作(3天)

⑩→⒃冷油系统改造安装、试压、油漆(12天)

⒂→⒃电极对中心联合度动作(2天)

⒃→⒄烘炉(3天)

⒄→⒅试炼(2天)

按传统的设备修理方法，总工期需要多少天呢?可以按以下公式计算：

机器设备修理停工时间(日)=该设备修理复杂单位(R)×一个修理复杂单位(R)的停歇时间定额(日)

已知，设备维修标准资料(见表1)。

表1

38天比90天，应用网络法缩短了53天，全厂的关键设备减少两个月的停工时间。等于全年增加1／6的电炉生产能力，就是不作进一步的定量分析，也可见经济效果十分显着。

以上设备停歇时间仅仅是大修所需的时间，而且定额是较先进的。如果再加技术改造所需要的时间，那么，停工的时间就更长了。表中的暂略而不计。

二、T612镗床设备大修理

T612镗床的修理复杂单位为25R。镗床的一个修理复杂单位的停歇时间定额为3．3日。故修复停工时间为：25(R)×3．3(日)=82．5(日)。

T612镗床修理网络图的总工期为59天(见图2)。

图2

－①准备 ①－②解体

②－③起重 ②－④清洗、检查

④－⑤备料 ④－⑨钳工修理备件

⑤－⑿零部件加工 ⑨－⑿钳工配合机加工及部件组装

②－⑦立柱焊、刨、磨 ②－⑥电器解体 ⑦－⑩大件焊、刨、磨 ⑧－⑾配研

⑦－⑧立柱淬火 ⑥－⒂电器修理、组装、试验

③－⒀起重配合 ⑩－⑾大件导轨淬火

⑾－⑿配研 ⑿－⒁部件组装

⒁－⒂总组装 ⒀－⒂运工地组装

⒂－⒃接线 ⒃－⒄调试

⒄－⒅试工件 ⒅－⒆器修

⒆－⒇精度检验 ⒇－(21)交车

59天比82．5天，应用PERT网络法缩短了23．5天，即减少了将近1个月的停工时间。

如果所有的设备都以PERT来计划组织检修，不增添设备就可以增产几成。

设备停歇1天造成的产量减少、收入损失是非常可观的。

缩短工期还只是部分的反映了节约，而不是全部经济效果。经济效果有数量的，也有质量的。质量方面的当然就难以计量分析。比如便于有效地控制修程，能保证按工期完工，使修理工作实现均衡性等。纵然是数量方面的效果，往往也不尽能把直接的、相关的、间接的各种导致增产和节约的效果都包括无遗。这是管理工作科学化经济效果的特点，不是简的方法可以计算出来的。

PERT的核心是通过网络模型(网络图)来规划和安排某个系统的进度计划。因此编制网络图是PERT的主要内容。而编制网络图的关键工作是任务的分解。

例如，铸造车间电炉的检修及技术改造工程，可分为3个系统，分别编制了3个网络图：电气部分网络图、变压器和冷油系统网络图和总体网络图。这3个分系统网络图同时执行，就体现了上述要求和优越性。

网络图的基本组成部分是箭杆和结点，箭杆表示一项具体的任务，网络中称为工序(或叫作业或活动)。

如何划分工序呢?

总的来说，工序的划分要具体，既不应过细，又不能笼统，过细使网络图结点增多，笼统会造成“扯皮”。分工要清，职责要明。要做到这些，按以下原则来划分是有意义的。

1．由不同单位执行的工序分开。

例如，产品图纸设计和工装图纸设计由不同单位执行；又如复式冲模图纸设计和该工装的制造由不同单位执行，应该划分为不同工序。

2．工作时间有先后差异的工序分开。

例如，技术设计和工作图设计有先后程序的不同，必须分开。

3．使用不同机具，设备或器材的工序分开。

例如，同样是毛坯，但铸件和锻件应分成两个工序。又如冲裁定子扇形片和定子扇形片迭焊，使用不同机具设备必须分开。

4．工作方法不同的工序分开。

例如，图纸的标准化审查和结构工艺性审查分开，又如图中定子加工和定子装配，一是改变几何形状、性能等，一是零件的组合，是方法不同的工序，须加以分开。

5．工序项目中应包括一切能使工程推迟的因素。

例如，腾变压器吊装场地，检验、审批，引起工程的现场交货所需时间等，如果不加考虑都会推迟工期，因此，要列为工序。

以上述原则来研究分解任务，划分工序，可以做到分工清，职责明，不笼统，易执行。

任务的分解实际上就是以工序(活动)为单位，把整个任务解体。然后以全部工序的有机的组成来具体表达系统的构成绘制成网络图。

任务的“解体——组成”可采取的最好方法是“树形”结构的方法，也就是“工序树”的方法，它是表达工序间逻辑关系的好方法。它也就编制产品装配系统图时所用的“零件树”方法的另一方面的应用。

任务的分解顺序，可以从第一个起点工序开始，向前分解。也可以从最后的终点工序倒回来逆行分解。

任务的分解除了按照以上所研究的原则、方法以外，在“解体——组成”的过程中，关键还在于紧紧抓住分析工序之间的逻辑关系。具体地说，要分析某道工序的先导的紧前工序是什么?后续的紧后工序是什么?顺藤摸瓜，步步推敲，不断修改、补充和调整，’工序树”就会逐渐形成，这就为编制网络提供刍形。任务的分解是一项深入细致的调查研究工作，它涉及到多种业务部门的工作，需要有不同专业知识和实践经验的人员协同配合，才能把任务“分解——组合”好。比如需要研制、设计、工艺、生产、维修、基建、机物料供应网络技术计划指导等部门的专业人员共同研究分析。永济电机厂在编制网络图的过程中，就是利用了各个部门的力量，集思广益。在网络图的审批时，又采取了有关部门会签的方式，使网络图更切合实际，使网络图能更顺利的组织生产，控制生产。

任务的分解，也就是工序的划分和确定。工序确定后，应开列工序清单。

工序清单格式和内容可以采取下列表2形式。

根据上表的逻辑关系，可以很容易绘出如下网络图(见图3)。

图3

工序清单中的栏目，可以在编制网络图的过程中，分期填写，也就是具备了填写需要的数据和资料时逐步填毕。

3、4、5三栏实际上就是以文字表达的网络图，这对动用计算机编制和修改网络图是必须的。

永济电机厂的实践证明，PERT是编制计划，控制进度，合理利用资源，组织管理的一种科学方法，它有指导实践，取得良好技术经济效果的功能。

表2