克劳顿村

出处：按学科分类—社会科学总论 中国财政经济出版社《杰克·韦尔奇领导艺术词典》第82页（1981字）

着名的通用电气管理发展培训中心，这是位于纽约哈得逊河谷的一个52英亩的校园。韦尔奇把这个地方称为在所有变革行动中使公司的所有人团结在一起的“胶合剂”。韦尔奇是这样描述克劳顿村的：“我们在克劳顿村的管理学院充当了一个论坛，成千上万的通用电气管理人员来到这里，一起分享他们的经验、期望，时常还会分享他们遇到的挫折。”《财富》杂志把这个培训中心称为“美国公司中的哈佛”。在韦尔奇的领导之下，克劳顿村成为全世界公司都竞相模仿的公司大学的一个样板。

克劳顿村的历史

克劳顿管理发展学院是通用电气首席执行官拉尔夫·考迪勒于1956年创立的，正是在这里发生了许多改变通用电气历史的开创性事件。1981年，在韦尔奇将要担任通用电气主席的几个月前，他宣布：“我想开始一场革命，并且希望它开始于克劳顿村。”韦尔奇经常到克劳顿村的“大厅”(主会场)给通用电气的管理人员讲话。其悠闲的布局更像是一个大学校园而不是公司培训中心。韦尔奇定下一个规矩，每个月造访克劳顿村两次，并把时间用在与通用电气各层次管理人员的交流上。据说，韦尔奇在巧年还要多的时间内从未缺席过克劳顿村的任何一个会议。这位通用电气的首席执行官宣称：“我每天都在这里，或者在一个工厂里，闻它的气息、感觉它、触摸它，以此激励所有人。”公司认为克劳顿村“充当了一个共同的参考框架”，帮助在整个通用电气推广最好的实践。数以千计的员工，从刚毕业的大学生开始，每年都要到克劳顿村学习通用电气的经营之道。

克劳顿村的重要意义

在许多方面，克劳顿村是韦尔奇许多革新行动的神经中枢。例如，正是1988年在“大厅”中举行的一个会议促发了韦尔奇创造听证会的灵感。在克劳顿村成立的初期，通用电气的经营状况并不理想，当时韦尔奇本可以在其削减公司成本的行动中关闭克劳顿村，‘但恰恰相反，他不仅没有关闭克劳顿村，反而投入4500万美元用于改善克劳顿村的环境，因为他感到管理培训对公司的未来至关重要。在大规模的公司调整中，这种投资引起了许多人的不满，但这不能阻止韦尔奇。他极富远见地意识到他的革新行动需要一个指挥中心，克劳顿村被证实是最好的场所。

多年以来，克劳顿村还一直充当着通用电气的思想库，强化了通用电气的价值观念。在克劳顿村，数千名通用电气管理人员受到了培训，也正是在这里，韦尔奇花费了无数的时间给通用电气管理人员做报告，内容涉及从6个西格玛到E化举措的每一件事。克劳顿村还是公司资深管理层与那些刚从组织中提拔上来的管理人员进行交流的场所。韦尔奇把克劳顿村说成是帮助他时刻了解公司动态的场所，“那是我们把握组织脉搏的途径。”韦尔奇说道。

正是在克劳顿村，韦尔奇讲述了最好的实践，并且为与通用电气的全球视角保持一致，经验和参与人都不局限于北美地区。通用电气通常把整套班子派往欧洲或亚洲，以便有机会更多地了解这些地区。那些参与人带回最新的相关信息，并把这些信息推荐给通用电气的高层官员(根据听证会的精神，这个人必须立刻做出回答)。1995年，韦尔奇说克劳顿村“把学术界对知识的渴望与通常只能在规模较小、境况不佳的公司中见到的行动氛围结合了起来。”

来自克劳顿村的经验

1．使培训和学习成为最优先考虑的事，还要确保每个人都明白这一点：韦尔奇在削减成本阶段仍大规模地投资于克劳顿村，这就向每个通用电气人发出了这样的信息：我们的公司将更加精干，但在公司智力投资上我们绝不会吝音。在过去这些年中，克劳顿村是韦尔奇许多关键创举的中心，在那里，公司推广了最好的实践。

2．使尽可能多的管理人员参与到培训和传播知识中来：克劳顿村成了所有通用电气人的学习中心，韦尔奇确保数千名通用电气“领导人”都参与进来。通过吸引大量的管理人员，韦尔奇把他的想法注入了整个组织。如果克劳顿村仅限于高级管理人员，诸如6个西格玛这样的创举也不可能如此快地得以贯彻。

3．确保培训的全球化：在克劳顿村没有界限的概念。全世界的通用电气领导人都要参与培训，克劳顿村通常也是要面向国外的。通用电气把整套人马派往全球各地，目的是把通用电气的经验和业务推向全球。在20世纪90年代末，“智力全球化”成为韦尔奇的一个关键规则，克劳顿村帮助通用电气实现了这个有益的目标。