技术开发与研究

出处：按学科分类—工业技术 企业管理出版社《工程师手册》第468页（12604字）

研究与开发是国际上通用的科学技术领域的术语。研究与开发是将知识即科学知识和技术知识用于取得新技术成果的活动与途径，是连接科学与技术的桥梁。日益发展着的研究与开发的密切结合体现了科学与技术的日益紧密的融合，在研究与开发已被提到企业战略高度的今天，有必要重新认识科学与技术的关系。

1．研究、开发与现代企业竞争

企业竞争是产品(服务)的竞争，也是技术的竞争。企业为了能在竞争中取胜，必须适时地向市场推出新产品，以其高质量、高性能和(或)低成本赢得客户和占领市场，这就需要企业不断开发新产品，革新旧工艺，通过技术进步保证企业能在竞争中得以生存和发展。研究表明，在世界进入70年代之后，技术进步和企业间的竞争都呈日益加速的趋势，技术在公司战略中的地位也日益显着。

(1)研究与开发内部化趋势

企业所需要的新工艺、新产品从何而来?这个问题既关系到企业对各种技术来源的重要性的判断，又关系到研究与开发的企业内部化和制度化趋势何以产生。

首先看看各种可能的技术来源问题。企业的技术来源通常有以下几种方式：企业内部的研究与开发、联合或合同研究与开发，对有技术创新的企业实行兼并、企业联合、技术购买、技术搜索。可以想象，不同的企业、不同的时间和条件，可能会使企业在上述种种技术来源中进行不尽相同的抉择。但从统计意义上说，它们的重要性是不一样的。表3．2．2－1显示了不久前公布的一项研究成果，该研究表明，对于所调查的美国、日本、瑞典三个国家的企业，都一致认为企业内部的研究与开友，对企业获取技术的重要性居于首位，如果再加上合同的研究与开发，其重要性就更加显着。

表3．2．2－1 1982、1987年技术获取战略的重要程度

注：表中的数字为重要性程度，以0为最低，4最高，N为调查的企业数。

研究与开发活动之所以能对企业的技术获取产生重大作用，绝不是偶然的，它是企业内部研究与开发日益制度化的结果，是企业日益将研究与开发置于战略高度并不断加大其投入的结果。

研究与开发的制度化历史可以追溯到19世纪后期的爱迪生试验室。从那以后，独立的研究与开发机构得以发展。然而，从本世纪20年代以来，这种研究与开发机构的比例不断下降(表3．2．2－2)，而企业内部的研究与开发机构迅速增多，比例也不断上升，企业愈来愈将研究与开发作为正式制度来安排，不是将其“招之即来，挥之即去”，而是作为企业的正式职能。

表3．2．2－2 在独立实验室工作的专业人员与所有专业科研人员的比例

独立研究与开发机构之所以比重降到很低，是由于它和企业内部的研究与开发相比的一系列劣势所致。例如现代技术的开发往往需要高额资金，它在资金提供的能力上一般不如企业；再如技术开发通常需要辅助性资产(制造能力等)的支持，而这往往为独立研究开发机构所不及。另外一个或许是更重要的原因，是因为它们缺少具体产品和产品市场的知识，而这些知识对于开发项目的概念形成和最终实现都是至关重要的，独立研究与开发机构由于远离产品市场而缺乏这些方面的知识。

尽管独立研究与开发机构的上述劣势是导致其地位下降的重要原因，但这还不足以解释一个企业、特别是具有长期竞争优势的企业，为何主要不是依靠外部购买或合同研究与开发来获得新技术，而是主要依靠内部研究与开发来获得。其中的主要原因如下：

首先，企业所需要的最新技术如果属于竞争对手或潜在竞争对手，则一般难以通过购买方式获得，因为开发最新技术的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚利润的回报，也不会自挖墙角而让别人轻易损害自己的竞争优势。

其次，技术市场远不如一般商品市场发达，这就导致了技术的搜寻、谈判、签约、履约监督的代价往往很大，即交易费用往往很大，技术转让价格的确定就是一个着名的棘手问题。这种技术市场的不完善所导致的高交易费用，是阻碍企业经常性地通过购买技术来获取新技术的重要原因。

再者，技术知识是企业独特的无形资产，是企业核心能力的重要组成部分，企业只有通过内部的技术开发，通过技术开发过程中的干中学和用中学，才能真正形成自己的与众不同的知识积累，包括技术决窍和专有技术，这对企业谋取长期竞争优势至关重要。对此，单靠外部购买就难以奏效。

总之，研究与开发的企业内部化和制度化是有其必然性的，是企业利益之所系。正如经济学家弗里曼(C．Freeman)指出的那样：“19世纪末期研究与开发的制度化乃是公司竞争和改变技术方式中最主要的变化。”

(2)研究与开发在现代企业中的战略地位的确定

在近半个世纪特别是近1／4世纪内，市场变化之快，技术变革之速，企业竞争之剧，都是前所未有的景象。在这一时期，随着研究与开发企业内部化的进一步确定，其在企业中的地位和作用也日益显着，到了80年代，已被提高到企业战略管理的高度。研究与开发和技术投资已被纳入企业战略规划，如图3．2．2－1所示。

图3．2．2－1 企业职能与环境之间关系

研究与开发的制度化，特别是研究开发的企业内部化，推动着科学技术的加速发展，使技术创新的周期显着缩短，新产品、新工艺加速涌现，进而改变着企业的竞争方式：在产品日益多样化和产品生命周期日趋缩短的市场竞争表象的背后，是技术在扮演着越来越重要的角色。因此，为争夺技术优势而进行的竞争日趋激烈，并最终回到它的源头——研究与开发上。

在近半个世纪特别是近1／4世纪内，人类的科学知识有了迅猛发展，以致于一些学者称之“知识爆炸”的时代。

伴随着科学的进展，知识更新的速度日益加快，知识老化周期相应缩短。据有关专家估计，在18世纪，知识老化周期约为80～90年；在19世纪，约为30～40年；20世纪初至50年代，约15～20年；本世纪70年代以后，只有5～10年。

科学的进展增加了知识的供给，为企业的技术创新拓宽和加固了基础。知识老化周期的缩短，也必然会影响企业的行为：要想保持和获得竞争优势，必须加大研究与开发的力度。

与科学进展相伴随的是技术创新的周期(从概念形成到商业化)显着缩短。这可以通过部分典型产品从研究开发到商品化的周期缩短上反映出来，尽管不同技术的比较是困难的，但仍可以大致看出这种变化的趋势。

例如，蒸汽机的研制始于17世纪70年代末，而到瓦特蒸汽机的商业化成功(1875年)历时100年；蒸汽机车从1790到1824年共用了34年；汽化器内燃机从1845到1883年共用了38年；柴油机为19年(1878～1897年)；直升飞机为23年(1909～1932年)；喷气机为14年(1929～1943年)；尼龙为11年(1928～1939年)；气垫船为5年(1955～1960年)；激光只用了2年(1954～1955年)。

技术创新周期(包括研究与开发周期)的缩短，一方面反映了企业不断加大研究与开发强度的行为，一方面又影响着企业的竞争行为。因为一个企业只要不想落伍，就必须不断拿出新产品，从而面临着不断加强研究与开发能力缩短创新周期的压力。

影响企业研究与开发行为的另一个重要因素是新产品、新工艺的加速发展和产品生命周期的日趋缩短。

据罗歇(《拉鲁斯大百科全书》20卷本第9877—9878页)引用美国商业部统计资料：“30多种家用商品的使用寿命在1920年时是34年，到1940年时是22年，到1960年时是8年，到1970年时只有5年了。90%的投放出来的新产品不到4年就会由其他产品替代”。到了80、90年代，产品平均寿命进一步下降。特别是对当前人类生活各个方面产生革命性影响的微电子、电子计算机和新材料等高技术产业，其新产品和新工艺涌现之多、速度之快，都是空前的，在技术史上还没有其他技术发展得如此迅猛。

上述种种因素的变化趋势，使得企业愈发重视研究与开发在竞争中的战略作用，加大技术开发的投资强度。这是企业竞争更加依赖于技术的必然结果。这种形势的出现虽然与企业自身不无关联。但是出于竞争的需要也是欲罢不能。

对于我国的企业来说，限于经济实力和技术基础等多种原因，研究与开发的投入水平普遍较低，在很大程度上还得通过引进获得技术，要经历消化、吸收、模仿、改良的过程以积累知识。这一般也是发展中国家技术发展的常规。然而，我们也要清醒认识到，单靠引进是难以造就真正的世界一流企业的，只有把研究与开发放到战略高度来认识，培育造就出一流的研究开发队伍，创造出一流的关键技术，我们的企业才能实现一流。

2．市场要求状况

市场需求即是研究与开发的起点，也是它的归宿。离开市场需求，研究与开发就是无源之水，无本之木，即使它能获得技术上的成功，也终会因为无商业利益而弃之不用。

市场需求为研究与开发指明方向，提供机会和激发创新思想“火花”，使企业家(创新者，并不限于高层管理人员，具有卓越战略意识并对创新成功做出重要贡献的研究开发者也是企业家——“内企业家”)看到潜在的商业机会，并诱导他们进行研究与开发。人们的消费需求，以自己的消费能力为极限，它们的总和构成加总的市场容量，或称有效的市场需求。

(1)市场需求的时效特征

由市场需求拉动的技术创新，具有市场需求的时效性特征，这些特征一是表现在不同创新类型的时序分配上；二是表现在产品替代的过程上。

先说第一个问题，由市场需求引发的技术开发。一般总是先从产品的创新开始，因为一种新的市场需求总是表现为产品需求。因而在开发初期，注意力多是集中在产品研制上。产品一旦被市场接纳。随之而来的研究开发工作将集中在工艺革新上，目的是降低成本、改善质量、提高生产效率。在产品创新和工艺创新相继完成后，营销问题又会变成关注焦点，营销创新又会接踵而来(见图3．2．2－2)。在这些创新重点的不同时序上，还会伴随必要的组织结构变革。

图3．2．2－2 不同创新类型的时序分布

以上分析是对某一项产品创新而言的，即在这一产品创新过程中，通常包含不同的创新重点。然而，在一项重要产品创新完成之后，并不意味着创新活动就此终结，新的重要产品创新还有可能接着出现，这就产生了我们所要说的第二个问题，即产品替代问题。

这里所谓的产品替代，是指原有创新产品又被新开发出来的满足同类要求的更新产品所替代，这种替代意味着原有产品的寿命终结。

产品替代的能否出现，以及替代次数的多寡，除了与技术性质有关外，还会受到市场需求时间长短的强烈影响。一般而言，这种需求越新，即越是以往未曾有过的，它持续的时间可能会越长，就越是有可能产生多次产品替代，即为一系列重要的产品开发及与它相关的工艺革新留下更多的机会。所以，在为适应市场需求而作产品开发决策时，识别需求的崭新性如何，分析需求持续的时间的长短，对于决策是有益的。

(2)如何把握市场需求

很多企业都曾有过这样的苦恼：我们不是不重视技术开发，但是市场需求在哪里?这就是提了一个如何寻找和识别市场需求的问题。这一方面的知识，可以到有关市场分析的书中去寻找，这里仅通过一些例子启发思路。

①捕捉消费变化的蛛丝马迹。人们收入的变动、消费心态的变化，都会引起需求的变化，诸如着名的思格尔定律，就揭示了人们的食物支出会随着收入提高而比例下降的一般规律。再如随着人们对环境保护和动物保护的日益关注，那些过去为许多人所钟爱的野生动物裘皮服装在一些国家开始难以销售。一些重要的需求变化，刚开始时可能并不明显，仅仅表现为一种蛛丝马迹，善于从蛛丝马迹中领悟到变化的道理，就可能是成功的开始。前些年，国内有3个厂家先后推出了不同牌子的矿泉壶产品，很快都取得了营销成功。那么，至少是首家开发出产品的企业是从何获得市场需求的灵感的?可以想想先前瓶装天然矿泉水的行销启示：天然矿泉水的需求增长，说明中国人随着收入水平提高而日益重视饮水质量，既然天然矿泉水有市场需求，能够利用最廉价的自来水提供人体所需微量无素的矿泉壶，怎会没有市场需求?这也可以称之为“见微知着”、“落一叶而知天下秋”。

②留神市场需求间隙。随着市场需求的日益多层次化和产品多样化，市场往往可以不断细分，竞争厂家也往往因形势变动而对主导产品进行战略调整，这都可能产生市场需求间隙。抓住间隙，往往也能成功。例如，微电机国内市场若干年来曾几度变化，但天津微电机厂却在其间游刃自如。1980年，该厂看到多个厂家都去生产风扇电机，它就开发生产洗衣机电机。1982年，该厂看到一些实力雄厚的大厂挤向洗衣机电机，它们又开发生产小型水泵电机。由于该厂开发的产品都有市场需求而又不是竞争者的热点追求，故该厂也得到了相应发展。

③别轻易放过机遇。对于一个企业来讲，市场需求有时也会表现为可遇而不可求的机遇，抓住良机，就能得以生存发展。这里再说一个美国IBM公司的真实故事。本世纪20年代的美国经济大危机期间，IBM濒临破产。正当IBM艰难维持的时候，一天，IBM的创建人托马斯·沃森偶尔与纽约公共图书馆馆长共进晚餐，这位馆长指责IBM的一位销售经理拒绝为他演示计算机(不是电子计算机)。沃森并不知道他的会计式计算机与图书馆有何相干。第二天，他去该图书馆作个人访问，才知道：图书馆可以用会计式计算机管理图书注册、登记，且图书馆有数额可观的政府拨款。当沃森走出该图书馆时，他有了意外收获：一是得到了一宗订货；二是得到了一笔订货预付款，足以支付公司人员一个月的工资。IBM由此绝处逢生，获得了日后蒸蒸日上的转机。

在北京亚运会期间(1990年)也有过一个类似的例子。在亚运会举行前夕，一位青年人偶然发现，亚运会需要各色小旗，他设计生产了印有北京亚运会标志的小旗，短时间内一举成功，并挽救了他所在的那家几乎倒闭的企业。

④政策法规里见需求。政府的法规政策变动，既可能限制需求，也可能释放需求，留意这方面信息，有时更能收到事半功倍或出其不意的功效。例如北京前些年，经过一段时间的酝酿，政府作出了小汽车须装安全带的规定，有的企业较早关注这方面的信息，提早开发了安全带生产技术，规定一下，很快就迎来了大笔生意。

总之，要能及时有效地寻找识别市场需求，可以从书本里学习，可以从自己的经验和别人的经验中学习，应该关注各种来源的信息，提高自己的鉴别判断能力。特别重要的是要做一个有心人，因为机遇只提供给有准备的头脑。

(3)引导与创造需求

研究与开发市场需求的关系，并不单纯是前者依从后者的关系。技术发展与市场需求是互相促动的。需求是一种有支付能力的行为，它与通常所说的“需要”含义并不等同；有无需求、需求大小都与产品和服务的价格有关，而需要是在免费状态下的欲望。因此，需要虽是需求的基础，但当一种产品从未问世时，就谈不上真正意义上的需求。第一架飞机的卖出、第一台电视机的出售，乃是它们创造出来的需求。从这个意义上看，研究与开发或技术创新也能创造市场需求。

为了更好地创造或引导需求，促进研究与开发成果的商业化成功，下面简要分析一个创造市场需求的可能途径。

①提高产品的功能价格比或性能价格比，即尽量使产品“价廉物美”。这一途径通常适用于那些“问世已久”的产品的改良性革新，诸如利用价值功能分析法，去掉原有产品的不必要的功能，使用新材料，力图降低成本和(或)增加新功能。

②创造购买能力。人们希望购买什么，能够购买什么，并不完全取决于人们的主观愿望，而是受到购买能力的限制。在一定的收入水平条件下，采用一些消费信用工具，如赊销、分期付款等方式，往往有助于促进新产品销售。

③创造新的需求人群。不同收入的人，不同地区的人，具有不同的需求偏好。企业可以利用这一特点创造出新的需求人群和需求层次来，如通用汽车公司就曾在福特汽车公司独领风骚的年代里，利用福特汽车价格虽低但品牌少、差别层次少的特点，大力开发不同品牌、不同档次、不同设计款式的新车，适应不同人群的需求，创造了不同消费层次，扩大了市场总需求，并由此一举超过老福特。

④敢领风气之先，创造新的消费文化。商品文化与市场需求关系紧密。商品文化具有一定独立性，并渗透到道德、习俗、观念、法律、艺术等各个方面，影响人们的思维方式和工作方式，造成一定的消费价值取向的消费文化。而消费文化又会影响人们的消费心理、消费行为。消费文化的演变虽然具有渐进性的特点，但在社会变革较快和较为剧烈的时期，消费文化的演变就会加快步伐，这是加速创造新消费文化，从而创造新需求的良机。敢领风气之先的企业往往可以在新的需求市场上捷足先登。例如，在我国改革开放之前，男女着装差别不大，式样单调，颜色单一。这不仅仅是收入水平所限，还与当时消费文化有关：谁爱穿戴谁就容易在别人眼里有向往资产阶级生活方式之嫌。改革开发之后，人的观念变化快，有的服装企业率先推出款式新、花色新的新服装，很快得到一些青年人的市场响应，继之，对新款服装的需求犹如滚雪球般扩大，迅速波及其余青年人、中年人、老年人和娃娃，产生了新的服装消费文化。就连一反肥大传统的紧身衣、牛仔服也堂而皇之地走到街面，这真是多少人曾经连想也不敢想的大变化。

⑤消费者学习与学习消费者。市场是生产和消费的中介，因而生产与消费既联系又脱离，生产者与消费者对产品的知识并不均等。所以，即使是好的新产品，消费者开始时也可能由于缺乏产品知识而不肯购买，企业应当尽力为消费者着想，帮助他们了解新产品，诸如开展消费教育、建立顾客学校、举办新产品知识讲座等，为消费者提供良好学习机会，或者先让顾客免费试用、提供售后服务，以鼓励他们在使用中学习。顾客一经使用，就会产生使用方面的知识，并看出产品的缺陷和不足，这些知识往往又是生产者缺乏的，所以企业应当及时收集分析消费者的意见，向消费者学习，以利于产品的不断改进。

⑥善于推销自己。好的产品还得有好的推销。除了加强产品宣传，树立产品的好形象外，营销策略、营销技巧、营销手段的选择，都会影响产品的市场需求。亚都公司的“津门拜师”，就是一个善于推销自己的范例。亚都公司创建之后开发的第一个“拳头产品”是亚都牌加湿器，问世之后的两三年里，销售成绩斐然，仅在北京就销售了40000台，但离北京只有百公里的“津门”－天津市却只售出了400余台。为了打开天津市场，经过精心策划，它们在1991年11月15、16日，即当地开始供暖的当天和第二天，在天津的3家报纸上刊登了内容同样的广告。由于这篇广告词的创意之新颖、构思之精巧，可谓匠心独具，精彩异常，故详录之：“亚都超声波加湿器向天津市民有偿请教。尽管亚都加湿器的特殊的功能满足了现代完美生活的新需求；尽管亚都加湿器在洋货竞争中市场占有率仍高达93%；尽管亚都加湿器的销售已突破首都小家电市场零售总额的38%；尽管亚都加湿器的热销被商业部部长称为‘亚都现象’并引起国内各大新闻单位数十次重点报导。……但奇怪的是，天津市的购销情况却不尽理想。是天津冬季气候不干燥吗?不，不是!是天津的老年人不了解湿度对益寿延年的重要性吗?不，不是!是天津的女士不懂得湿度是美容驻颜的第一要素吗?不，不是!是天津婴幼儿不需要更能接近母体湿度的环境吗?不，不是!是天津的市民情愿自家乐器、家具、字画等名贵的物品在冬季干裂变形吗?不，不是。面对上述困惑，国内规模最大，专业性最强的人工环境科研开发高科技机构——北京亚都人工环境科技公司在百思不得其解后，特决定向聪慧的天津公众虚心请教，请热情的天津市民为北京高科技企业指点迷津。来函或宏论，或短语，均请注明详细通讯处，亚都人将以礼相谢。”广告刊出10天内，公司收到了天津市民1200封来信，总字数80万。公司随后寄去了感谢函和“感恩卡”－赁卡可低价购买加湿器一台，并于广告后的第21天，在当地一家报纸上打出一则通栏广告，标题为“深谢天津人民厚爱，亚都公司全体鞠躬”，1200名来函者的名字按姓氏笔划逐一见诸报端。亚都公司在天津的这场推销活动总共只花了3万元，但它以“拜师感谢”的方式将大批普通百姓名字载于报上，这在以往只有有地位的人才能享受的礼遇，得到了天津人的好感与珍惜。从1991年11月15日到1992年1月15日的两个月内，亚都加湿器在天津销量达4000余台，为过去3年销量总和的10倍。

3．研究与开发决策

(1)研究与开发决策的特性及类别

企业经济活动中，需要不断地决定各种事项，比如，现在生产的产品今后是继续生产还是停止下来?在新技术的采用上是通过引进还是自行开发?这些都需要决策者作出决定，即决策。

从决策的自身特征上看，我们可把企业决策分作两类：一种是在日常生产经营中所进行的有规可循的决策，如对正在生产的产品，需要对原材料购入、加工制造、产品销售等一系列事项进行管理决策，这些决策通常都通过相应职能部门进行，且决策时都有业已存在的规则可循，即碰到什么问题，遇有什么情况，沿用以往规则就可决定，如某种原材料库存减少到什么程度即应购进等等，这是一种有常规可循的决策，故称之为“常规性决策”。另一种决策则有很大不同，它们没有多少经验规则可循，遇到需要决定的事项时，决策者们会感到未知的因素较多，他们难以完全沿以往的规则知识作出决策，需要进行研究、分析和探求，这类决策因为无多少日常规则可循，故称之为“非常规决策”。一般而言，研究与开发面对的是非常规问题，不确定性较大，问题的解决，或目标的确定及实现，难以全部或主要靠常识或援引常例来获得，需要通过创造性工作来完成，故研究与开发决策属于非常规决策。

就决策所能影响的范围大小和程度强度而言，企业决策又可分为战略性决策和战术性决策。战略决策是事关全局的决策，这类决策一经执行，就会对企业的生存与发展产生重大影响，决策的影响范围波及整个企业，影响的持续时间较为久远。如企业是否退出旧领域或进入新领域，是否由单一经营改为多样化经营，在哪些领域争夺竞争优势等有关决策即属战略决策。战术决策是影响力较战略决策为小，影响范围较为局部的决策，是战略决策底下层次的决策。从时间历程上看，战略决策的频数虽低，但一经作出，就引导或规定了后续一系列战术决策的方向和目的：战术决策是战略意图的具体体现，是实现战略目标的重要手段。

研究与发决策也可以有战略决策与战术决策之分。战略性的研究与开发决策是企业技术战略的重要构成，从而又是企业战略的组成部分。比如，IBM公司在60年代初期不惜花费50亿美元巨资研制新一代计算机——以集成电路芯片取代晶体管，使这家公司又能继续称雄世界20年。但由于该公司随后没能把研究与开发的战略重点转移到个人电脑(微机)和相应软件开发上，又导致了它在90年代的逐渐衰落。这些都是技术战略及研究与开发战略决策上，正确与失误的典型案例。企业日常进行的研究与开始战略决策可能更多是战术性决策，诸如是否改良原有产品、是否对某些工艺进行局部更新的研究开发决策就属这类决策，这类决策虽然单个作用有限，但其累计效应可能会很显着，关键在于它们是否与战略目标一致及战略决策的正确与否。

(2)研究与开发的决策过程

形形色色的研究与开发工作，由于其在概念形成、目标与内容上的千差万别，很难用一个包揽无遗的模型描述所有的决策过程。下面给出的是一个比较实际的针对各阶段主要任务的产品开发决策过程模型，如图3．2．2－3所示。

图3．2．2－3 产品开发的典型决策过程

①识别市场需求，确认市场机会

任何研究与开发，不论其“最初的念头”或“第一次冲动”是来自技术进展、市场需求或其他，都应该毫无例外地分析判断市场需求状况，识别其有无，进而判断是否存在市场机会。

②确认开发机会

一旦存在某种市场机会，企业就要判断它是否符合企业的经营战略，进而判断它是否构成企业的经营机会和开发机会。这需考察判断市场前景规模；企业所具有的技术知识；开发新产品的技术可能性；以及瞄着同一市场机会的竞争者的竞争战略与开发能力等，以便确定是否构成开发机会。若是，又要形成开发何种产品、产品目标等有关概念。

③方案构思、评价

在确认开发机会以形成产品概念情况下，就可构思产品开发方案，并对开发方案进行初步评价，明确产品开发的技术关键。

初步评价可以参考怀特(G．White)评价模型与矩阵评价模型方法。

怀特评价模型认为，一项技术开发是否有价值，取决于它的潜力及商业价值。技术潜力主要体现在发明价值和应用价值上，即新产品比原有产品在性能、功能、设计、工艺等方面的改进与不足。商业价值体现在营销和市场价值上。该模型示于图3．2．2－4。

图3．2．2－4 怀特评价模型

矩阵评价法是从技术开发能力和市场吸引力两个方面予以评价，前者着眼于开发成功的可能大小，后者着眼于商业利益，两者共同决定着一项开发是否应该进行。如图3．2．2－5的释例，横向往右表示增大着的市场吸引力，纵向往上表示技术开发能力(主要指与产品有关的技术知识)的增强。图中，第①区表示企业对该产品具有很强开发能力和很高市场吸引力；第②区表示市场吸引力很大，技术开发能力中等；第③区表示开发能力很强，市场吸引力中等。评价结果若属于上述3个区域，则方案较具吸引力，特别是第①种情况更佳。标有“X”的4个区域，则或者由于开发能力太差，或者由于市场吸引力太低，方案不具吸引力。标有“△”的2个区域，或者由于市场吸引力和开发能力居中，或者由于市场吸引力很大，企业开发能力虽然较低但可考虑联合开发或合同开发可能，仍有进一步构思与权衡的必要。

图3．2．2－5 矩阵评价模型

④确认开发的可行性

在对原始开发方案进行初步评价、明确技术关键后，可能还要针对初步评价中提出的问题，进行补充修改，进一步分析技术开发所需资源的可得性，仔细分析与产品开发有关的技术能力、特别是与关键技术有关的技术能力，以确定开发的可行与否。

⑤制定开发实施计划，组织开发实施

在确认开发可行并做出开发决定后，就要制定并组织实施开发计划，内容包括组织结构安排、研究、实验、设计、试制、中间试验，再设计、生产技术准备、生产制造及进度安排等，其间会有一系列问题及相应决策，项目管理人员及高层领导应适时地判断项目进展情况并做出继续开发或终止的决定。

⑥开发评价及决策

在决定新产品可以试销后，及时收集分析顾客意见，对开发的产品做出评价，对产品的不足与问题尽可能予以改进，并对产品正式生产、营销策略、重点进入的市场等做出决策。