运用网络计划技术组织X－125型摩托车边斗的均衡生产

出处：按学科分类—经济 企业管理出版社《现代企业内部会计实用手册》第1132页（3166字）

根据国家的计划和市场的要求，近年来，X－125型摩托车产量几乎成倍甚至几倍地猛增。工厂在生产组织上尽管采取了许多相应的生产措施，但该产品目前在构成有节奏的均衡生产上，还存在不少的难以预计的因素，尤其是该产品的关键部件——边车斗基本上还停留在原来的生产状态中，因而在很大程度上影响着整个产品的生产过程，成为大批量生产的主要障碍。

针对这一薄弱环节，运用系统工程的原理和网络计划技术的方法，从生产现场出发，根据边车斗的生产流程，建立网络模型，并突出时间概念，抓住关键线路，进行综合评审。在现有资源的基础上，平衡和协调人、设备及原材料，采用合理的制造方法，加强作业管理，发挥最大的经济效果，保证计划“准时”，为组织均衡生产提供有关数据及相应措施，以求达到预定目标的最佳方案。

一、边车斗生产流程网络的建立

1．从生产现场出发，根据边车斗的工艺原则，分析了各工序之间的逻辑关系，列出其生产作业活动的清单，并根据现行工时定额，结合实际生产情况，考虑各种必要的生产因素，对各工序给出三种时间估计，即最乐观时间(a)、最可能时间(m)、最悲观时间(b)，然后采取加权平均法计算出每道工序(活动)的间隔期望时间(t_e值)，并一并列入清单(见边车斗生产流程活动清单)。计算公式：

2．根据网络图逻辑及绘制原理，按上述清单绘制生产流程网络图(图略)。

3．找出关键线路，从网络图始点(1)开始，跟踪一条间隔期望时间(t_e值)最大的线路，即关键线路，共计108．76小时，也就是边车斗生产的总工期，然后围绕这条关键线路，协调整个网络计划。关键线路在网络图中用双线标出，便于与其它非关键线路相区别。

4．设立管理点：网络图上有进出箭线多的结点，这些结点协调关系多，往往是生产中的关键所在或薄弱环节，一般把这些结点定为管理点，以便突出重点，抓好关键，利于正确指挥，督促网络计划的顺利进行。

边车战斗生产流程活动清单

说明：未给出时间的活动均系外协或外购项目。

5．网络图的计算：本网络图采用三角表格法计算每道工序的最早可能开工时间(T^E)，最迟必须完工时间(T^L)，以便控制每道工序的作业起始点(公式从略)。

计算口诀：

画好三角表，时间要填好；

头号上方应最迟，尾号旁边填最早；

算行查竖列，求和取最大；

算列查横行，求差取最小；

然后把这两个时间数值记在网络图上，用“□”表示最早可能开工时间(T^E)，用“△”表示最迟必须完工时间(T^L)，使每道工序都有一个明确的作业起始点。值得提醒的是，关键线路上，T^E=T^L，说明在这条线路上无时差可利用。

二、综合与评审

综合与评审在网络计划技术中占极其重要的地位。通过对网络图的综合评审，对整个网络计划进行平衡、协调，然后制订计划的实施方案。

1．组织生产的前提

期量标准的正确制订，是组织均衡生产的先决条件，它为合理地、科学地组织生产活动，提供期限和数量上的标准数据，使产品按计划投入和产出。根据月产千辆规模，必须有一个合理的期量标准与之适应，组织有节奏的均衡生产。

处于网络图关键线路上的结(7)→(21)为零件制造工序，其工艺过程——冲压成形的周期较之其他线路上的零件制造过程为长，且设备单一，工装无配备，在综合分析生产诸因素(包括厂房面积、多品种协调等)，求得矛盾统一的前提下，生产间隔期应定为12．5～14天。初步确定零件的一次投入批量为500辆(计算公式：批量=生产间隔期×每日平均产量)。处于非关键线路上的零件制造均可按此期量标准进行。生产实践证明，此方案可行。

2．生产能力的平衡

生产要按制订的期量标准进行组织，就必须全面平衡企业内部各个生产环节生产能力，围绕网络图关键线路，从分析人力、设备、工装、原材料等因素的影响所得到的生产水平入手，协调各生产要素之间的比例关系，使之适应生产组织的需要。

结点(27)→(43)为底板组合工序，周期最长，亦处于关键线路上，需要专用工装一底板装配架，单辆间隔期望时间为2．45小时，上架装配工时为0．8小时，目击生产现场，其最佳生产状态为0．3～0．4小时。综合评审结果，按现有设备、工装，实行两班制，可达到日产40～60辆，但架外工作量尚有三分之二，生产工人必须安排12人。

结点(45)→(47)为边车斗前后段组合，结点(47)→(49)为边车斗总成。这两道工序，上架均需专用工装——暂焊架前段上架单辆工时0．6小时，后段则为1小时，在同一工作地点进行。目击生产现场，前后段组合的最佳状态为0．6小时，边车斗总成上架的最佳生产状态为0．8小时，最高产量可达日产26辆。评审结果，要保证每天出产40辆，就必须各增加一套暂焊架，即分别在两个工作地点进行。同理，点焊设备——点焊机亦相应不足，必须增添2台焊机。根据这些设备、工装配齐生产工人三十二人。

结点(43)→(45)为吹砂工序，按现有设备、人员，正常生产状态下，可日产20－30辆(含摩托车所有吹砂零件)，而处于非关键线路上的酸洗生产线有潜力可挖，可转移一部分零件酸洗，使砂总工作量在实际生产组织过程中，保证边车斗每日能出产40辆。此方案实施中亦可行。

从结点(51)开始，边车斗进入最后的喷漆工序，其生产周期，包括先后五次油漆腻子、干燥，喷漆等，共需五天。要实现每天确保出产40辆，边车斗在制品定额应定为200辆(计算公式：在制品定额=日产量×生产周期)。因此油漆厂房面积必须能容纳200只边车斗。但现有油漆厂房生产面积最多也只能容纳200只，而其他零件的喷漆工作则无法进行，必须转移别处。厂技术部门在工艺布局上已决定增盖500M²新厂房，以解决这一问题，从而使喷漆工序周期中始终有200只边车斗在周围，每天“准时”向总装厂房输入40只边车斗。

综合上述边车斗生产流程网络图关键线路上的、几道主要工序的评审过程，可以看到，从时间概念出发，以关键线路为轴心，协调生产各环节中的比例关系，改变其生产状况，实现有节奏的均衡生产，只须增加少量设备和面积，生产能力将增长50%～100%，就可收事半功倍之效。